domingo, 20 de outubro de 2019

Ainda é possível salvar a Victoria’s Secret?


Está vendo essa foto aqui ao lado? Pois bem, tem uma história bem interessante por trás dessa imagem. Ela conta a tentativa de uma marca icônica de reverter a marcha, que parecia inexorável, na direção da irrelevância.



A Victoria's Secret foi criada em 1977 por Roy Raymond com o objetivo, veja você, de oferecer uma loja onde os homens pudessem sentir-se bem comprando lingerie para mulheres. Em 1982, perto da falência, a marca foi comprada por Les Wexner, que a incorporou à sua empresa, Limited Brands (hoje L Brands). Sob o comando de Wexner, as lojas Victoria's Secret foram reorientadas para agradar as mulheres e a marca investiu na ideia da sensualidade, materializada no exitoso desfile anual das modelos 'angelicais', conduzidos por Ed Razek, hoje CMO (Chefe de Marketing) da L Brands.

Impulsionada por produtos inovadores, como Miracle Bra e Body by Victoria, e pela publicidade estrelada pelas supermodelos, chamadas 'Victoria's Secret Angels', a marca chegou a alcançar vendas anuais de US$ 7 bilhões em 2015, quando os ventos começaram a mudar.

Novos concorrentes lançaram produtos mais bem sintonizados com o gosto das novas consumidoras e, principalmente, a ideia da sensualidade como instrumento de sedução perdeu espaço para o desejo de empoderamento e elevação da autoestima feminina. Além disso, a Victoria's Secret, com posições de comando ocupadas majoritariamente por homens, parece estar envolvida no escândalo de abuso sexual protagonizado por Jeffrey Epstein.

Acha pouco? Pois tem mais: a Victoria’s Secret cometeu um pecado mortal nos tempos de hoje: ela negligenciou a questão da diversidade. Ano passado, em entrevista à Vogue, Razek, que hoje tem 70 anos, deu uma polêmica declaração afirmando que transgêneros (na entrevista ele usou a expressão 'transexuais') e modelos plus size não teriam lugar nos desfiles anuais da Victoria's Secret porque 'os shows seriam uma fantasia'. Apesar da chuva de críticas e pedidos para que Razek fosse demitido, houve apenas um pedido de desculpas protocolar do CMO.

No entanto, parece que finalmente a L Brands começou a entender que o mundo mudou. Essa foto acima ilustra a parceria entre Victoria's Secret e a marca inglesa Bluebella, cuja visão é rediscutir os conceitos de beleza e sensualidade, de forma a fortalecer a auto-estima e auto-aceitação por parte das mulheres. O tema da campanha, que está exposta em lojas selecionadas da Victoria's Secret, é #loveyourself (ame a si mesma) e as estrelas são modelos com perfis diversos. Antes, a Victoria’s Secret já havia contratado a modelo transgênero brasileira Vanessa Sampaio.

Vamos aguardar os próximos capítulos dessa história. Os movimentos recentes são positivos, mas todos sabemos que, em tempos de hiper exposição, medidas exclusivamente marqueteiras e pouco autênticas não são suficientes para salvar marcas presas no passado. Poderá a Victoria's Secret evoluir em seu propósito e na visão que tinha das mulheres? Isso só o tempo poderá dizer.

Varejo não é mais o que era antigamente

[tempo para leitura: 2 minutos]

A tradicional noção de tempo e espaço foi para o espaço há muito tempo. As distâncias se apequenaram, o tempo está mais corrido, tudo é para agora. As consequências disso também são imediatas e possuem estreita relação com a profunda transformação que afeta o varejo.
Não faz muito tempo as coisas eram mais tranquilas. Na década de 90, por exemplo, havia um certo consenso de que as lojas podiam ficar iguais por cerca de cinco anos. Depois desse intervalo, as redes mais agressivas começavam a revisar o projeto das suas unidades e as viagens de estudo tinham como principal objetivo pesquisar vitrines, materiais e ideias de design.
Ali, por volta de 1999, surgiu a Bolha da Internet, trazendo com ela a falsa convicção de que o e-commerce certamente mataria o varejo físico, era só uma questão de tempo. A resposta das lojas de tijolo e cimento foi investir fortemente em experiências, quase sempre tendendo para o lúdico e teatral.
Não era possível viajar para os Estados Unidos nesta época sem encantar-se com o supermercado Stew Leonard e seus cenários dignos de parque temático de Orlando, ou com o imenso dinossauro animatrônico da Toys R Us da Times Square, ou com o telão gigantesco da NikeTown, sem falar nas bonecas da American Girl Place, nos ursinhos customizados da Build A Bear e o ambiente envolvedor do Rainforest Café.
Mas hoje, a própria noção de experiência do consumidor está mudando. Quem for a uma viagem de estudo apenas para ver instalações teatrais, cenários divertidos, telas engraçadinhas e tecnologias interativas, não vai entender o que está de fato acontecendo no varejo. A nova loja Nike House of Innovation já trocou sua mesa de customização, que fez um baita sucesso em janeiro, por outra atração digital.
Mas está ali ainda tudo o que é vital e estratégico: a interação do consumidor com o app, o esforço em cadastrar todos os clientes como Nike+ Members, a curadoria dos experts com hora marcada e a eficiência operacional da sinergia entre o físico e o digital, por exemplo.
As transformações no varejo não se limitam mais à vitrine, ao projeto de loja, ao design, às novas tecnologias ou experiências de entretenimento. O que estão mudando de fato são os modelos de negócio.
Quando vemos o exemplo da Peloton, que vende produtos para lucrar com serviços, ou a febre da assinatura, que hoje afeta segmentos tão diferentes quanto móveis, roupas e brinquedos, ou shopping centers abraçando o conceito de work, live and play (lugares onde você pode trabalhar, viver e se divertir, sendo que compras, a propósito,  estão classificadas como diversão), ou a integração cada vez maior entre online e offline por parte de marcas como Walmart e Target, fica fácil concluir que a transformação do varejo não é cosmética, não é liderada pela arquitetura de loja e sim pela reinvenção do negócio do varejo.
Definitivamente, varejo não é mais o que era antigamente.
Agora, pare e reflita por um instante: quantos varejistas brasileiros estão de fato trabalhando na reinvenção dos seus modelos de negócio? E quantos parecem não ter a exata noção do tsunami que enfrentarão em breve?
Pois é.

O que a queda da Forever 21 pode ensinar para os shopping centers e varejo de moda

[tempo para leitura: 3 minutos]

O domingão passado caminhava preguiçoso para o seu final quando a bomba estourou nos sites de notícia: a Forever 21 havia entrado com pedido de recuperação judicial e anunciava o fechamento de 350 lojas, incluindo 178 unidades nos Estados Unidos.
O infortúnio dessa gigante do fast fashion não foi exatamente uma surpresa. Afinal, suas receitas globais vinham caindo constantemente. Se em 2016 elas totalizaram 4,4 bilhões de dólares, ano passado não passaram de 3,3 bilhões, uma queda de 25%.
Mas o impacto do tombo da Forever 21 não se limita aos seus acionistas, empregados e credores. O fato é significativo também para o varejo de moda como um todo – e para os shopping centers, claro.
A Forever 21 é ainda hoje uma das maiores no fast fashion. Surgida em 1984, pelas mãos de um casal de imigrantes coreanos, em Los Angeles, a marca traz em seu nome a proposta de falar com um público que gostaria de se sentir sempre com 21 anos. O problema é que esses consumidores parecem não querer mais abraçar a ideia do fast fashion para sempre.
Questões ambientais, que colocaram em cheque o conceito descartável do fast fashion, a competição de marcas vindas do mundo digital e novos modelos de negócio, em particular a venda de roupas usadas e por assinatura, que recebeu recentemente a adesão de empresas tradicionais, como Bloomingdale’sUrban Outfitters e Gap (leia também Usufruir é melhor que possuir: a revolução dos produtos usados e alugados), reduziram o apelo da combinação de novidade com preços acessíveis, na qual se apoiam a Forever 21 e seus concorrentes diretos.
Porém, as mazelas da Forever 21 não resultam apenas das restrições dos consumidores ao outrora promissor segmento do fast fashion. Ao contrário dos seus concorrentes diretos, os coreanos podem ainda ter ido com muita sede ao pote da expansão. Em menos de 6 anos, a presença internacional da Forever 21 saltou de 7 países para 47. Também em terras americanas houve um intenso esforço para multiplicar os pontos de venda. Para efeito de comparação, hoje a rede possui 549 lojas nos Estados Unidos, enquanto a Zara não passa de 85. O exagero incluiu montar uma megaloja na Times Square, com 9 mil m2 de área, distribuídos em quatro pisos e a inacreditável quantidade de 151 provadores. A combinação explosiva de mudança no gosto dos consumidores com alavancagem excessiva, necessária para financiar essa expansão agressiva, foi determinante para o momento delicado que a rede atravessa.
Você pode se perguntar: e o que os shoppings têm a ver com tudo isso?
Bem, os shopping centers americanos, que já vêm sofrendo nos últimos anos com o ceticismo de muitos em relação ao seu futuro, não passarão ilesos da derrocada da Forever 21. De fato, as duas maiores redes dos Estados Unidos, Simon e Brookfield (que adquiriu recentemente a GGP) até tentaram evitar o desastre, trocando créditos por participação na Forever 21, mas a negociação naufragou. Agora, devem ver mais lojas fechadas em seus malls.
Para se ter ideia do tamanho do problema, esse ano o varejo americano já anunciou o fechamento de 8.558 lojas, segundo dados da Coresight. No mesmo período foram abertas apenas 3.446 unidades, o que totaliza um saldo negativo de mais de 5 mil lojas. Esse déficit aumentará ainda mais nos próximos meses com o fechamento das lojas da Forever 21 e outras. Parte dessas lojas fechadas estão localizadas em shoppings decadentes, que não souberam ou puderam se atualizar.
Além de ver aumentar a vacância em seus empreendimentos, as redes de shoppings com lojas da Forever 21 fechadas ainda podem receber solicitações de renegociação de aluguel dos demais inquilinos que possuem cláusula de co-tenancy, que permite ao locatário rever seu contrato caso alguma loja âncora deixe o shopping.
A dúvida é: de que maneira tudo isso pode afetar o varejo e os shoppings no Brasil?
A Forever 21 anunciou que, a princípio, não fechará lojas na América Latina, o que já é uma boa notícia. Mas os problemas na matriz podem sim, no médio prazo, afetar o desempenho da sucursal brasileira, o que significa que nossos shoppings devem botar as barbas de molho, em especial aqueles que fizeram investimentos importantes para contar com a marca em seu mix.
Por outro lado, a crise do fast fashion é mais um alerta de que os shoppings devem reduzir um pouco a sua dependência das marcas de moda. De certa forma isso já vem acontecendo, com o crescimento das áreas dedicadas a serviços, alimentação e entretenimento.
Em resumo: não é preciso entrar em desespero. Mas é de bom tom considerar a queda da Forever 21 como mais um capítulo da complexa história da transformação do varejo e dos shopping centers. Afinal, o inverno está chegando. 😉