quarta-feira, 15 de agosto de 2018

A onda do coworking começa a invadir os shopping centers lá fora (por enquanto)

O sociólogo americano Ray Oldenburg desenvolveu, em 1991, a tese do terceiro lugar, posteriormente utilizada por Howard Schultz como base para a estratégia de expansão da rede de cafeterias Starbucks. Em linhas gerais, Oldenburg afirmou que o ‘primeiro lugar’ é a nossa casa e o ‘segundo lugar’ o ambiente de trabalho. Já o ‘terceiro lugar’ seriam espaços públicos, destinados a hospedar os essenciais encontros informais dos membros de uma comunidade. 

Tendo em vista que grandes cidades tiveram reduzida sua capacidade de receber em seus parques, praias ou mesmo calçadas esses encontros, por conta de fatores como insegurança, clima e ausência de estrutura (como vagas de estacionamento ou banheiros), os espaços privados passaram a exercer a função. Bares, restaurantes, cafés, clubes e shopping centers fariam parte da lista dos novos ‘terceiros lugares’.

No entanto, nesses novos tempos, onde as definições tradicionais costumam ser constantemente desafiadas, a clara divisão entre os três lugares de Oldenburg começa a embaralhar-se. Um bom exemplo dessa confusão é a crescente quantidade de profissionais que passaram a trabalhar em casa ou em espaços conhecidos como coworking. Somente nos Estados Unidos, estima-se que cerca de 43% da população economicamente ativa trabalhe remotamente pelo menos alguma parte do tempo. 

O coworking é mais um filhote da economia compartilhada e parece ter vindo para ficar. Em todo o mundo, Brasil inclusive, espalham-se unidades desses locais modernos, onde pessoas de variadas profissões locam mesas ou salas por tempo determinado, muitas vezes criando um ecossistema de apoio mútuo. A novidade é que esses espaços estão começando a invadir terrenos antes dedicados exclusivamente ao consumo, lazer e serviços. Estou falando, obviamente, dos shopping centers. 

Nos Estados Unidos, onde a forte redução na quantidade de lojas gerou amplos espaços vacantes nos shoppings, os coworkings naturalmente entraram na mira das principais administradoras. A Macerich, por exemplo, uma das maiores empresas americanas de shopping centers, anunciou na semana passada um acordo com a Industrious, provedor de espaços de trabalho, que vai operar locais de coworking em diversos empreendimentos. 

Para os shopping centers, as vantagens de investir em coworking vão além do preenchimento de lojas vagas. Eles garantem também um tráfego diário adicional de pessoas durante todo o período de funcionamento, além de impulsionar serviços como alimentação. Não é à toa que um estudo recente, divulgado pela JLL, previu que a área destinada a locais de coworking em shoppings crescerá a uma taxa anual de 25% nos próximos cinco anos. 

Hoje, ainda segundo o estudo da JLL, há diferentes tipos de coworking. O mais comum é o que reúne uma mescla de trabalhadores remotos de empresas, empreendedores e criativos. No entanto, há também locais que oferecem adicionalmente mentoria e serviços para o desenvolvimento de novos negócios, equipamentos específicos para profissionais da economia criativa e até os que funcionam como incubadores de empresas varejistas, incluindo ainda espaço para exposição ou demonstração dos produtos desses comerciantes para os frequentadores do shopping. 

No Brasil, ainda são muito poucos os espaços de coworking em shopping centers. Aqui e ali registram-se no máximo espaços temporários, de uso gratuito, para que estudantes e profissionais possam trabalhar, fazer reuniões ou pequenos trabalhos. À medida que o shopping for adquirindo novas funções, a tendência é que esse cenário mude. Afinal, com a integração de varejo, lazer, alimentação, serviço, residências, hotéis, universidades, centros médicos, escritórios e locais de coworking, o shopping center tem todas as condições de virar a teoria de Ray Oldenburg de cabeça para baixo e reunir, em um só local, o primeiro, o segundo e o terceiro lugar. 


Luiz Alberto Marinho é sócio-diretor da GS&MALLS, empresa de consultoria especializada em shopping centers. Para saber mais sobre seu trabalho visite o site gsmalls.com.br ou envie um email para marinho@gsmalls.com.br.

quarta-feira, 8 de agosto de 2018

Multipolarização: como explorar Valor, Diferenciação e Solução como diferenciais estratégicos

Especialistas definiram o cenário atual do varejo, marcado pelo fechamento de lojas, fuga de clientes e crescimento do e-commerce, como o ‘Retail Apocalypse’. Eles estão enganados. Este não é o final do mundo para o varejo, como pode parecer, mas o limiar de uma nova era de prosperidade para o setor. No entanto, uma coisa é certa – estamos vivendo a Revolução do Varejo. 
De fato, a multiplicação das ofertas, a fragmentação dos canais de venda e o volume de informação disponível para todos, consolidou a transferência de poder para a mão dos consumidores. Customer centricity é hoje obrigação. Isso significa deixar de fazer o cliente querer coisas e passar a fazer coisas que o cliente quer. Mas, afinal, o que o cliente quer? 
Os desejos dos consumidores têm se dividido ultimamente entre dois extremos. De um lado estão os clientes que buscam preços baixos, crédito, acesso, sem abrir mão de qualidade. De outro encontramos aqueles que buscam nas lojas prazer, relaxamento, engajamento. Marcas que ignoram esse movimento de polarização formam o pelotão do varejo neutro, literal, óbvio, funcional e utilitário. Esse grupo, por flertar perigosamente com a irrelevância, pode ser o mais vulnerável à onda revolucionária que varre os mercados e sacode também o varejo, 
Destes dois, o polo do Valor é o que apresenta crescimento mais veloz no cenário global, por conta do aumento da parcela de consumidores que querem ‘mais por menos’. Estudo feito pela Forrester em diversos países, inclusive Brasil, mostrou que preço é o principal fator de decisão na escolha do local de compras em categorias tão diversas como supermercados e moda, para citar apenas algumas. Não é à toa que a maioria das mais de 3.200 lojas previstas para abrir este ano, nos Estados Unidos, esteja orientada para Valor. 
Trader Joe’s é um excelente exemplo de varejo orientado a Valor. A rede de supermercados, originária da Califórnia, possui mais de 460 lojas espalhadas pelos Estados Unidos e fatura aproximadamente USD 16 bilhões ao ano, com uma venda por m2 duas vezes maior que as doWhole Foods,rede recém adquirida pela Amazon.A fórmula do sucesso é oferecer produtos exclusivos, de altíssima qualidade, com preços entre 20% a 50% menores que os da concorrência, além de um ótimo atendimento ao cliente. Para isso a empresa aposta nas marcas próprias, que representam cerca de 90% dos 4.000 SKUs disponibilizados nas suas lojas. Esses produtos são encomendados pelo Trader Joe’s a indústrias parceiras e é essa verticalização e desintermediação que possibilita margens melhores e custos significativamente menores. Também contribui para a redução de custos o menor tamanho das lojas em relação aos concorrentes, sortimento assertivo, localizações menos concorridas e um time altamente produtivo.
No outro lado está o polo da Diferenciação, que aproxima-se do conceito de luxo para encontrar respostas únicas para clientes dispostos a pagar mais por produtos e serviços que atendem seus desejos. Estas lojas são acolhedoras, com equipes mais preocupadas em orientar e servir os clientes do que em vender, e oferecem experiências – muitas experiências. 
A Bvlgari, que representa bem o varejo orientado para a Diferenciação, tem uma de suas flagships em Nova Iorque desde 1989. Esta loja passou por uma ampla reforma que durou 18 meses e foi reinaugurada ao público no final de 2017. Seus 400 m2 distribuídos em dois pisos, com ambientação luxuosa revestida de mármore italiano e móveis importados do mesmo país, transportam instantaneamente o cliente para a Itália.A marca, que vende itens de luxo de altíssimo valor agregado, entende que para converter o cliente é preciso entregar uma experiência de compra inesquecível e criar uma forte conexão emocional com ele, uma vez que a ampla maioria das pessoas que entra na loja não sabe o que está buscando. É preciso contar a história da marca, do artesão e da peça que está sendo mostrada. “Jewlery are not made to sell, but to tell”, ou em uma tradução livre, “jóias não são feitas para serem vendidas, mas sim contadas”, é um dos mantras dos executivos da Bvlgari.
Diferenciação também é o que procura cada vez mais a indústria, ao abrir lojas, que funcionam como canais de mídia e experimentação, em um importante e crescente movimento que chamamos de BGR – Brands Going Retail (Marcas indo ao Varejo). Exemplos não faltam, a começar pela Apple, passando por Sonos, Ray-Ban e Crayola. 
Como se a complexidade de mercado não fosse suficiente, um terceiro polo começa a despontar e ganhar força, configurando o cenário da Multipolarização. É o polo da Solução. Theodore Levitt já dizia na década de 70 que as pessoas não compram furadeiras simplesmente, mas meios de obter um furo na parede. O ritmo alucinante da vida moderna acentua a busca por soluções, impulsionando setores como o de alimentação, beleza e conveniência, entre outros.  
A Multipolarização também pode orientar estratégias de expansão de negócios de marcas e varejos. Algumas tem apostado em agregar prestígio a produtos antes comoditizados - pense em Nespresso, Havaianas, Haagen Dazs. Outras tem trilhado o caminho inverso, do acesso, desenvolvendo submarcas para alcançar um universo mais amplo de consumidores, como é o exemplo da Nordstrom Rack e 365 by Whole Foods. Há ainda as que incorporam a oferta de serviços pagos, como MAC, Best Buy, e a portuguesa Worten. 
Pensando em centros comerciais, a Multipolarização também explica o crescimento dos Strip Malls (Solução) e Shopping Outlets (Valor), ao lado dos shopping centers tradicionais (Diferenciação). 
Certo é que a transformação do varejo exige que as marcas adotem um posicionamento preciso. Não estar em lado algum é seguramente a pior decisão. Escolha o seu e viva plenamente os novos tempos da Revolução do Varejo. 
Luiz Alberto Marinho é Sócio-Diretor da GS&Malls, empresa especializada em soluções para shopping centers. Quer saber mais sobre a GS&Malls? Visite nosso site: http://gsmalls.com.br

quarta-feira, 1 de agosto de 2018

Pop-Up 2.0: a loja que é eterna enquanto dura

Quando você ouve a expressão ‘loja pop-up’, o que vem à sua mente?  Para o pessoal de shopping center, pop-ups são geralmente operações temporárias, trazidas para ocupar o lugar de uma loja que não conseguiu ser alugada. Nesse sentido, seria um paliativo. No entanto, as pop-ups estão começando a ser vistas com outros olhos - inclusive pelos shoppings. 

As profundas transformações no varejo, que levaram ao fechamento de uma grande quantidade de lojas físicas recentemente, impulsionaram obviamente o Pop-Up Retail em todo o mundo. Afinal, para o dono do imóvel, é melhor ter um aluguel temporário do que nenhum. Hoje, porém, há outros fatores que também alimentam o boom que esse negócio vive nos últimos anos. Os consumidores andam ávidos por novidades, varejistas nativos digitais querem testar seus conceitos no mundo físico sem assumir muitos riscos, as marcas de consumo precisam aproximar-se diretamente dos seus clientes, cidadãos conscientes valorizam os pequenos e pouco capitalizados produtores locais, todo mundo quer viver novas experiências. Por tudo isso, incríveis lojas pop-up, bem diferentes dos espaços feios e entulhados de produtos do passado, pipocam todos os dias nos quatro cantos do planeta, operadas por varejistas, produtores ou fabricantes que aproveitam o momento para expandir, testar conceitos, gerar engajamento ou simplesmente aventurar-se no comércio sem correr tantos perigos.

A onda tem sido bem explorada não apenas por grandes varejistas, como Ikea e Bulgari, por exemplo, como também pelas ameaçadas lojas de departamento nos Estados Unidos. A Nordstrom criou um programa chamado Pop-In que abriga, em lojas selecionadas, espaços temporários de marcas como Nike, TopShop, Aesop e ainda varejistas que até pouco tempo atrás tinham presença restrita à web, como Allbirds, Everlane e Casper. Já a Macy’s escolheu outro caminho e desenvolveu uma espécie de marketplace físico. No ‘The Market at Macy’s’, a tradicional loja americana utiliza o conceito de ‘Retail as a Service’, ou seja, oferece toda a estrutura de exposição e venda para produtores e varejistas que quiserem ocupar um pedaço da sua loja. A Macy’s cobra apenas um fee por esse serviço – 100% das receitas das vendas dos produtos vão para a empresa que alugou o espaço.

As lojas temporárias também têm sido muito usadas pelo povo de marketing de grandes empresas. A Unilever desenvolveu uma sorveteria transada para promover sua linha Magnum em diversas cidades, incluindo São Paulo. Charmin montou banheiros espetaculares na Times Square, para atender à multidão que participava da festa de réveillon em Nova Iorque, abastecidos com seu papel higiênico, claro. Snapchat abriu uma loja no Soho, onde instalou vending machines para comercializar seus óculos Spectacles, equipados com câmeras. A lista de iniciativas bacanas como essas, feitas para aproximar as marcas de seus consumidores finais, é interminável. 

Os shopping centers, lá fora, perceberam também a oportunidade. A Simon, maior empresa de shoppings dos Estados Unidos, lançou no Roosevelt Field, em Long Island, ‘The Edit’, uma loja para abrigar pequenas operações pop-up. No final do ano passado, a GGP fez teste semelhante, no Water Tower Place, em Chicago, com a loja IRL (In Real Life). A Macerich, outra importante administradora americana de malls, criou um programa chamado Pop-Up EXP, plataforma para oferecer micro lojas temporárias para novos varejistas. Em Toronto, no Canadá, o Yorkdale Shopping Centre investiu no projeto CONCEPT, uma loja permanente com cerca de 350 metros quadrados, ocupada por diferentes lojas pop-up. No Brasil, ainda são raras iniciativas como essas.

O filósofo polonês Zygmunt Bauman criou, no final dos anos 90, o conceito da Modernidade Líquida, para definir um tempo quando tudo é fluido, as mudanças acontecem rapidamente e nada é feito para durar. Tudo indica que viveremos as consequências desses Tempos Líquidos de Bauman também no que diz respeito ao mix de lojas nos shopping centers. Há quem afirme que estamos testemunhando o início de um processo semelhante ao do Airbnb no setor de shoppings, onde parte do espaço comercial será locado por temporada, por varejistas ou marcas interessadas em determinado público, durante um período específico. Talvez haja um pouco de exagero nessa previsão. Mas que o modelo atual vai evoluir bastante nos próximos anos, disso não tenho dúvida. Quem viver, verá. 


Luiz Alberto Marinho é Sócio-Diretor da GS&Malls, empresa especializada em soluções para shopping centers. Quer saber mais sobre a GS&Malls? Visite nosso site: http://gsmalls.com.br



quarta-feira, 18 de julho de 2018

As ideias que os shoppings precisam guardar nas caixinhas do passado, do presente e do futuro


A Blockbuster fechou duas das suas últimas lojas na semana passada. Elas ficavam no Alaska. Com isso, resta hoje uma única locadora operando, na cidade de Bent, no Oregon. Para quem não sabe do que estou falando, a Blockbuster foi um gigante que dominou o negócio de locação de filmes, chegando a contar com mais de 4.800 lojas, apenas nos Estados Unidos. Mas não soube reagir à chegada de um novo concorrente, que começou enviando DVDs para a casa das pessoas e logo passou a distribuir os filmes por streaming. O nome deste concorrente? Netflix. 

O rápido e impressionante declínio da Blockbuster não pode ser esquecido. É uma mensagem poderosa sobre os perigos que corremos em tempos tão voláteis. Assim como o exemplo da Kodak, que não conseguiu sobreviver à avalanche digital que tornou obsoletas suas tecnologias. Não são poucos os segmentos que vivem o seu ‘Momento Kodak’. Pense na indústria automobilística, agências publicitárias, redes de exibição de cinema, varejo e os shopping centers. 

O exercício de repensar o negócio dos shopping centers é complexo, mas também estimulante. Assim como outros setores, os shoppings estão vivendo uma fase de transição, quando as coisas já não são como eram, mas ainda não estão do jeito como vão ficar. Ou seja, estamos reescrevendo a história. Muita gente, porém, acredita que essa tarefa está relacionada apenas com a antevisão do futuro. Não compreendem que, se não abandonarmos vícios tradicionais e não tivermos coragem para implantar novas ideias desde já, pode ser que esse futuro nunca chegue.

Quando discutimos o futuro dos shoppings com nossos clientes, costumamos visitar a metodologia do indiano Vijay Govindarajan, que criou a ‘solução das três caixas’. Se você ainda não conhece, aí vai um resumo bem simplificado: segundo o Professor Govindarajan, para implementar processos de inovação nas empresas devemos utilizar as caixinhas do passado, do presente e do futuro. A tese é inspirada nos três deuses do Hinduísmo. Shiva é o deus da destruição, Vishnu é o deus da preservação e Brahma o deus da criação. A solução das três caixas defende que devemos destruir ideias que nos prendem ao passado, preservar as que potencializam o presente e desenvolver as que podem guiar-nos na direção do futuro.  

Interessante, não? 

Na caixinha do Passado, reunimos todas as ideias que um dia ajudaram a impulsionar o nosso negócio, mas que hoje já não funcionam como antes. Pense no shopping como um centro exclusivamente de compras, na ausência de diálogo com os lojistas e na gestão desintegrada das áreas de marketing, comercial, operações e administrativa. Bons exemplos de conceitos que poderiam ir direto para a caixa do Passado.

Na caixinha do Presente, colocamos as ideias que devemos agregar de imediato para elevar eficiência e resultados. Novas operações no tenant mix, baseadas em alimentação, serviços e lazer, integração entre o mundo físico e o universo digital e a busca por novas fontes de receitas, são algumas iniciativas que caberiam bem na caixa do Presente. 

Já a caixinha do Futuro abrigará iniciativas que devem ser testadas agora para compreendermos melhor para onde caminha a indústria dos shoppings, tais como o relacionamento personalizado com cada cliente, a reprodução da dinâmica de ofertas customizadas do e-commerce no espaço do shopping e a monetização do fluxo qualificado de consumidores, em benefício de campanhas de ativação das marcas.

À primeira vista pode parecer simples encher a caixinha do Passado. No entanto, essa tem se revelado uma das etapas mais difíceis. Afinal, como dizia John Keynes, “a dificuldade não reside tanto em ter novas ideias e sim em escapar das antigas”. Do mesmo modo, as ideias que o Presente necessita frequentemente são atribuídas à caixa do Futuro, numa clara demonstração de que sempre que possível tentamos adiar o inadiável. Já as iniciativas do Futuro esbarram na nossa aversão ao desconhecido e na falta de estímulo para imaginar novas realidades. 

Em resumo, muita gente boa segue acreditando que o Futuro a Deus pertence. Pode até ser verdade. Mas, por via das dúvidas, que tal começar a construir esse futuro hoje mesmo? Sugestão: reúna seu time e peça para cada um depositar três ideias em cada uma das caixinhas do Passado, Presente e Futuro. Depois discutam sobre essas ideias pelo tempo que puderem. Além de tudo, eu garanto, vai ser divertido.











quarta-feira, 4 de julho de 2018

Shopping Centers e o potencial pouco explorado das compras por impulso

Apenas 37% dos frequentadores de shopping centers vão a estes locais com a intenção principal de fazer compras, segundo pesquisa realizada pela ABRASCE (Associação Brasileira de Shopping Centers). Os demais são movidos por alimentação, serviços, passeio, encontros com amigos, entretenimento e por aí vai. Isso não seria exatamente um problema se boa parcela dos que não vão para comprar fizesse alguma compra não planejada. Infelizmente, não é bem isso o que acontece.
As compras não planejadas podem ser definidas como um impulso repentino, muitas vezes forte e persistente, de comprar algo imediatamente. Para se ter uma ideia de como esse fenômeno é poderoso, basta dizer que, em fevereiro deste ano, 60% dos brasileiros fizeram alguma compra por impulso, em especial roupas, calçados e acessórios. Os dados são de um estudo da CNDL (Confederação Nacional dos Dirigentes Lojistas).
Varejistas mais estruturados utilizam frequentemente táticas simples para elevar as compras por impulso em suas lojas. Colocar itens de conveniência ou chocolates ao longo da fila do caixa, oferecer itens complementares quando o cliente vai pagar a compra (acompanha batata frita?), sugerir produtos que provavelmente agradarão ao cliente (quem comprou isso, também levou aquilo) são algumas delas.
A pergunta é: podem os shopping centers, inspirados nas ações do varejo, também estimular vendas não planejadas aos seus visitantes? Penso que não apenas podem, como devem fazê-lo. Aqui vão algumas maneiras de colocar isso em prática.
1) O que não se vê, não se compra. A compra por impulso geralmente começa com uma exposição adequada, ou seja, o cliente precisa ver o produto. Vitrines espalhadas ao longo do mall, com produtos de diferentes lojistas, e catálogos com sugestões de presentes distribuídos na entrada do shopping são maneiras de fazer o cliente esbarrar sem querer com a ideia de comprar algo não planejado. Do mesmo modo, as vitrines dos lojistas são essenciais para esse resultado. Identificar aqueles que não investem tanto quanto deveriam em vitrines e fornecer apoio, seja em termos de treinamento ou contratando um profissional para ensinar dicas de como melhorar a exposição dos produtos pode ser uma estratégia vencedora.
2) Levar o cliente de uma loja à outra. Muitas vezes o cliente simplesmente pensa em levar um produto quando está comprando outro, motivado por uma sugestão. Alguns lojistas em shopping centers, por iniciativa própria, acabam procurando outros colegas para propor parcerias. Já vimos muitas dessas ‘casadinhas’ funcionando muito bem: compre um sapato aqui e ganhe um conjunto de pinceis acolá, tome um café e receba amostras grátis de produtos de beleza de outra loja, leve algo dessa loja e ganhe um curso de maquiagem de outra, pague um preço especial pelo cinema mais o jantar em um restaurante do shopping. O shopping pode ajudar a coordenar essas ações, identificando os que desejam participar, colocando-os em contato e ajudando a divulgar a ação.
3) Criar senso de urgência. As pessoas em geral não gostam de perder oportunidades. Por isso, reunir produtos de lojistas em um evento com tempo limitado, pode ser uma boa ideia. Certa vez criamos para um cliente uma feira especificamente para promover sapatos. Além de comunicar o evento em todo o shopping, disponibilizamos móveis, posicionados na praça central, para que os lojistas exibissem determinados produtos de suas lojas, de uma maneira elegante, mas ao mesmo tempo promocional. O resultado foi incrível: aumento de 15% nas vendas dos lojistas participantes em comparação com um dia normal. O mesmo pode ser feito com outros segmentos, como beleza, eletrônicos e até café – recentemente um cliente nosso promoveu um roteiro de sugestões de cardápios especiais (e temporários) em cafeterias do shopping, com muito sucesso. O mesmo efeito pode ser obtido por uma campanha de ofertas por tempo limitado, o que pode levar o cliente a comprar logo um item desejado para aproveitar o desconto oferecido naquele dia.
Essas são apenas algumas das soluções que podem ser adotadas. Há muitas outras. As áreas de marketing em shopping centers geralmente utilizam um conjunto restrito de ações para tentar elevar vendas dos lojistas, com destaque para sorteios e liquidações. É possível ampliar bastante esse repertório, não somente estimulando compras por impulso, como também entendendo e adaptando outras táticas do universo varejista. O segundo semestre tende a ser difícil e talvez, por isso mesmo, essa seja uma boa hora para testar novos caminhos.

quarta-feira, 20 de junho de 2018

Shopping Centers vs. e-Commerce: o inimigo de ontem pode ser o aliado de amanhã

Mês passado, durante uma reunião, ouvi do superintendente de um shopping center americano essa frase instigante: “Se o meu lojista não for omnichannel, é sinal de que ele não está em sintonia com o consumidor e, portanto, não terá bom desempenho”. Esse pensamento contraria a ideia que predominava na indústria de shopping centers até pouco tempo atrás, quando o e-commerce era considerado um inimigo a ser combatido. Hoje, esse assunto passou a ser visto com outros olhos.
O que mudou de lá para cá?
Dados do US Census Bureau mostram que em 2017 as lojas virtuais concentraram 8,9% das vendas totais do varejo nos Estados Unidos. É com base neste número que muitos especialistas minimizam a ameaça do e-commerce ao varejo físico, argumentando que mais de 90% das vendas ainda acontecem em lojas de tijolo e cimento. A questão é que se considerarmos todas as vendas influenciadas pelo digital, esse índice sobe para 51,4%. Se pensarmos apenas nas vendas off-line, nada menos do que 38,5% dessas transações em território americano foram digitalmente influenciadas por meio de ações como comparações de preços, consulta a avaliações de clientes e pesquisa de atributos de produto, entre outras coisas, de acordo com a Forrester Research. A conclusão é simples: do ponto de vista do consumidor, o omnichannel é um caminho sem volta.
De que maneira essa constatação afeta os shoppings? O varejo físico tem investido cada vez mais em estratégias como ‘click & collect’ (compra online, busca na loja), o que para os shopping centers pode até significar vantagem: segundo o ICSC (International Council of Shopping Centers), 61% dos clientes que vão retirar produtos em lojas físicas acabam comprando algum item adicional. Numa demonstração de que estão dispostos a rever antigos conceitos, alguns empreendedores americanos começaram até a instalar lockers da Amazon no mall, para que os clientes possam retirar ali produtos comprados na web, de olho no aumento de fluxo que isso pode gerar. Essa, porém, pode ser apenas a ponta de um imenso iceberg.
Aqui no Brasil já tem gente testando novos caminhos. A CCP (Cyrela Commercial Properties) lançou, no final de 2017, seu marketplace para venda online de produtos dos lojistas, com retirada nas lojas físicas localizadas em shoppings da rede. A brMalls, por sua vez, anunciou mês passado uma associação com a Delivery Center para criar em shopping centers uma espécie de central de logística para entrega de produtos vendidos pelo e-commerce dos lojistas. A Multiplan, segundo rumores do mercado, não deve tardar a também surfar a onda da integração dos canais de venda.
No entanto, o omnichannel pode produzir ainda outra valiosa oportunidade para os shopping centers: o desenvolvimento de uma nova geração de lojistas, bem sintonizados com o gosto dos consumidores mais jovens. Durante a RECon, importante evento promovido em maio pelo International Council of Shopping Centers, a Fifth Wall, empresa de Venture Capital, deu uma boa dimensão da quantidade de varejistas online que está cruzando a ponte entre o digital e o físico, para se aproximar dos seus clientes finais. Para entender o que isso representa, basta dizer que, ao final de 2017, nada menos do que 44 marcas nativas digitais já operavam 167 lojas em território americano. Estamos falando de negócios como Bonobos, Warby Parker, Indochino, allbirds, Peloton, Rent the Runway e outras mais – sem falar na Amazon, com suas Amazon Books e Amazon Go. A estimativa é que esse número pule em 5 anos para 281 marcas e 1.120 lojas. Por trás desse importante movimento de renovação está a constatação de que, assim como os varejistas físicos não podem abrir mão da presença digital, as marcas digitais também dependem das lojas de tijolo e cimento para crescer.
Em resumo, é hora dos shopping centers abandonarem a lógica simplista do ‘isso ou aquilo’, porque a divisão entre o mundo físico e o digital não faz mais sentido na cabeça do consumidor. A palavra de ordem é arregaçar as mangas e tratar de combinar o melhor desses dois mundos. Afinal, o inimigo de ontem pode ser um poderoso aliado amanhã.

quinta-feira, 7 de junho de 2018

O futuro dos shopping centers é mais promissor do que pensa muita gente: as lições da RECon 2018

Um carreteiro percorre as vielas enlameadas de um vilarejo, durante a Idade Média, carregando corpos de vítimas da peste negra. À procura de clientes para seu serviço improvisado de transporte funerário, ele anuncia em voz alta: “tragam seus mortos”! Um homem vai ao encontro do carreteiro, carregando um idoso nas costas, e, antes que possa depositar o corpo na carroça, o velho grita: “eu não estou morto”! O carreteiro então recusa-se a levar alguém vivo, apesar do sujeito insistir que o velho está muito doente e que não deve demorar a morrer. Indeciso entre ganhar uns trocados e violar o ‘regulamento’ da empresa, o carreteiro pensa no que fazer, enquanto o idoso insiste que está bem de saúde. De repente, enfim decidido, o carreteiro dá uma paulada na cabeça do velho, embolsa o dinheiro e resolve o problema.
Essa cena faz parte do filme ‘Monty Python e o Cálice Sagrado’ e foi exibida por Valerie Richardson, Vice-Presidente de Real Estate da The Container Store e Chairman do International Council of Shopping Centers, durante sua apresentação na RECon 2018, maior evento da indústria de shoppings, que aconteceu de 20 a 23 de maio, em Las Vegas. Valerie estava, obviamente, ironizando aqueles que preconizam a morte dos shopping centers e parecem ansiosos por vê-los na carreta dos defuntos. A brincadeira foi bem recebida porque, hoje, esse é um fantasma que não assusta mais o setor. Ao contrário, consolida-se a ideia de que o shopping tem um belo futuro pela frente, com uma condição: é preciso que ele esteja disposto a evoluir. A própria constatação de que, pelos próximos dois anos, o posto de Chairman da poderosa associação de shopping centers será, pela primeira vez na história, ocupado por Valerie, uma varejista, já sinaliza a disposição para mudanças.
A evolução do conceito dos shopping centers está sendo determinada por um conjunto de fatores. O principal, claro, é o papel cada vez mais relevante que o digital desempenha na vida das pessoas. Se pararmos para pensar, a separação entre o físico e o digital não faz mais sentido. Na verdade, são dois lados da mesmíssima moeda. No entanto, como admitiu Bill Taubman, CEO da Taubman Centers, durante seu painel na RECon, os shoppings ainda fazem muita distinção entre os dois universos, quando deveriam promover, isso sim, uma combinação do que existe de melhor nesses dois mundos. Isso significa, na prática, abraçar o omnichannel e não mais combatê-lo, o que pode até mesmo trazer vantagens. Quer um exemplo? Um crescente número de varejistas, com presença até então exclusiva no canal online, está abrindo lojas físicas, para permitir interações e experiências imersivas dos consumidores com suas marcas. Nomes como Bonobos, Warby Parker, Rent the Runway, Peloton e Indochino começam a invadir os malls americanos, sem falar na incrível Amazon Books, que já conta com 18 livrarias de tijolo e cimento nos Estados Unidos, a maioria localizada em shopping centers.
Mas nem tudo se limita ao digital. O estilo de vida dos millennials e o fato de que parte da população está voltando a morar nas cidades americanas, subvertendo a lógica do shopping suburbano, são também fortes influenciadores da transformação que afeta ambientação, mix de lojas e até o nome dos shopping centers. Segmentos como vestuário estão perdendo espaço para alimentação, serviços, entretenimento, beleza e bem-estar. Nos corredores, a ordem é abusar das áreas de descanso, investir forte em paisagismo, oferecer música agradável e tudo o mais que possa alongar a permanência e melhorar a experiência do consumidor. Tudo para tornar o mall de fato um terceiro lugar, onde as pessoas vão para aproveitar bons momentos, sozinhas ou acompanhadas.
Para atender às demandas dos novos frequentadores, uma onda de renovações atravessa os Estados Unidos – nada menos do que 90 shoppings regionais investiram cerca de US$ 8 bilhões em revitalização apenas nos últimos três anos, segundo levantamento da Jonas Lang LaSalle. Ao atribuir mais ênfase em experiência do que em compras, esses centros nem se reconhecem mais como shoppings. Prova disso é que 20% desses shoppings renovados mudaram até de nome, substituindo as palavras ‘shopping’ e ‘mall’ por expressões como ‘town center’, ‘village’ e ‘shoppes’.
As mudanças no tenant mix e os novos modelos de negócio das lojas provenientes da internet afetam não apenas o conceito dos shopping centers, mas também suas receitas. Uma grande indagação é: de onde virão os ingressos adicionais para compensar as perdas impostas pela substituição dos velhos lojistas por estes novos? Durante a RECon, diversos especialistas garantiram que em boa parte eles virão dos hotéis, residências e escritórios erguidos ao lado dos shoppings – o uso misto está virando norma. E também de receitas de publicidade, lojas pop-up e quiosques.
Estas transformações também afetarão o negócio dos shopping centers brasileiros? A resposta é: elas já estão afetando. Por serem originalmente um fenômeno urbano, ao contrário do que ocorreu nos Estados Unidos, os shoppings nacionais funcionam há mais tempo como um oásis em meio ao caos de grandes cidades e ponto de encontros. Atendem a população não apenas em suas necessidades de compra, mas ainda oferecendo serviços como academias, centros médicos, postos de serviços públicos, salões de beleza e outros mais. Coisas que os americanos somente agora começam a fazer.
Por tudo isso, fica claro que os shopping centers, aqui ou lá fora, não estão morrendo. Alguns deles, seja pela dificuldade de adaptar-se aos novos tempos ou pela eventual concorrência exagerada na região onde instalaram-se, podem até ficar pelo caminho. A verdade é que a maioria dos shoppings parou de viver do passado e de preocupar-se com o presente. A ordem agora é preparar-se para o futuro – que aliás, já começou.
Nota:
A GS&Malls coordenou, pelo 9o ano consecutivo, a Delegação da ABRASCE (Associação Brasileira de Shopping Centers), que participou da RECon, em Las Vegas.