quarta-feira, 12 de dezembro de 2018

Shopping centers: onde cabe um, cabe um monte!

Tem um ditado que diz que onde cabe um, cabem dois. No que diz respeito aos shopping centers norte americanos, a coisa é ainda mais ampla: onde antes cabia um, agora cabe um monte.
Não entendeu? Eu explico.
Importantes empresas de shopping centers, nos Estados Unidos, estão apostando no desenvolvimento de espaços coletivos para abrigar varejistas vindos do e-commerce, fabricantes de produtos inovadores ou mesmo novos entrantes no competitivo mercado varejista.
Uma dessas iniciativas vem da Simon, maior empreendedora de shoppings das Américas, que começou a operar em seis dos seus centros comerciais, no final de novembro, o Launchpad. Trata-se de um espaço desenhado para abrigar lançamentos e produtos de alta tecnologia, produzidos tanto por novas empresas quanto por companhias tradicionais. O Launchpad oferece ainda experiências em Realidade Virtual (VR), Realidade Aumentada (AR) e games, além de contar com um cão robô, que atende a comandos verbais. O conceito é abertamente inspirado na b8ta, cujo modelo de negócio é exatamente este: sublocar espaço de loja e oferecer estrutura de venda para fabricantes interessados em testar aderência do mercado a novos produtos.
Mas não pense que a Simon está sozinha nessa. Macerich, outro gigante do setor de shopping centers, também começou a surfar onda semelhante, mês passado. O nome do programa, lançado inicialmente no Tysons Corner, na Virgínia, é BrandBox. A diferença é que aqui o foco é direcionado principalmente para varejistas virtuais interessados em explorar também lojas físicas. Curiosamente, a primeira BrandBox abriga ainda a DKNY, marca de luxo que não opera lojas diretamente. Cada uma das seis marcas participantes desse primeiro ciclo ocupa 150 m2 da loja, restando 200 m2 para a área de estoque e backoffice. A ideia da Macerich é fazer o roll out da BrandBox em seis shoppings no próximo ano.
Outra variação do conceito é o Tangible Collective, dobradinha de marketplace online com loja física, do Washington Prime Group, outro empreendedor americano de shopping centers. Como o nome sugere, a ideia é tangibilizar em uma loja de tijolo e cimento o contato dos clientes com produtos vendidos pela internet. Não existe estoque neste espaço, que funciona como um showroom, onde as pessoas podem experimentar produtos e fechar a compra por meio de tablets disponíveis no local. Já existem quatro Tangible Collective em shoppings da Washington Prime, nos Estados Unidos.
Todas essas iniciativas refletem a consciência dos shopping centers de que precisam rever suas estratégias de tenant mix e estabelecer uma ponte entre o mundo físico e o universo digital, para se manterem relevantes para os consumidores. Como consequência, o escopo de trabalho e o perfil dos profissionais das áreas comerciais estão mudando drasticamente. No passado, o desafio da área comercial dos shoppings era negociar os melhores acordos para integrar as melhores marcas ao mix de lojas. Hoje, pode ser pesquisar lançamentos de produtos em feiras como a CES (Consumer Electronics Show) ou Canton Fair, vasculhar sites da internet em busca de novos e bons operadores ou viabilizar a migração de marcas de consumo para o varejo. E acomodar todo esse pessoal, de forma harmônica, em espaços atraentes para quem compra e para quem vende. Algo bem diferente, sem dúvida, e talvez ainda mais instigante.

O bom já não serve. Queremos simplesmente o melhor.


Você pode não acreditar, mas houve um tempo em que todas as banheiras eram brancas, todos os cheques eram verdes e todos os telefones pretos. Eu juro! Quer mais? Em pleno século 20, aqui no Brasil, você se inscrevia num plano de expansão para comprar telefone fixo, terminava de pagar e não tinha previsão de quando ia receber o aparelho. Os consumidores resignados aceitavam esse absurdo porque, naquela época, não tinham alternativa. Hoje, as marcas e suas extensões multiplicaram-se. Para comprar um simples creme dental você precisa tomar complexas decisões: pasta anti-tártaro, com bicarbonato, gel refrescante, tripla ação ou ação total? Nunca tivemos tantas opções.

Afinal, isso é bom ou ruim?
De um lado, há óbvias vantagens, como o aumento da qualidade dos produtos e a redução dos preços. Mas queremos mesmo tantas opções? No livro ‘O paradoxo da escolha’, Barry Schwartz defende a tese de que o excesso de oferta pode inibir o consumo. “Uma grande variedade de opções pode desencorajar os consumidores, porque exige deles um esforço extra na hora da decisão. Muitos consumidores decidem não decidir e acabam não comprando. Ou, se compram, experimentam um desprazer com a escolha que reduz o prazer da aquisição”, escreveu Schwartz. Confesse – isso já aconteceu com você?
A verdade é que a enlouquecida inflação de ofertas e mensagens publicitárias no mundo moderno produziu uma raça de consumidores nunca satisfeitos. Diante dos apelos desesperados das marcas que tentam nos seduzir, reagimos da maneira mais previsível – nos fazemos de difíceis, bancamos os exigentes. Nos transformamos naquilo que Schwartz batizou de ‘maximizers’, pessoas que analisam todas as opções disponíveis antes de fazer uma escolha. Não nos contentamos com o bom. Queremos sempre o melhor. No rádio do carro, percorremos o dial em busca da melhor música naquele instante. Em casa, zapeamos enlouquecidamente por todos os canais até achar o programa perfeito. Analisamos diversas marcas nas lojas dos nossos shoppings preferidos antes de comprar, seja o que for.
Para piorar a situação, cada vez que experimentamos algo novo e realmente bom – e isso pode ser um tipo de comida, um atendimento diferenciado, um ambiente estimulante ou uma tecnologia inovadora – nossos padrões de qualidade se alteram. Ou seja, o bom passa a ser definido a partir da comparação com as outras escolhas disponíveis. Como isso hoje em dia acontece com muita freqüência, de alguma forma, em algum momento, somos ou seremos todos ‘maximizers’.
E a resposta do varejo, qual é? Bem, é aí que a porca torce o rabo. Com raras e honrosas exceções, a maioria ainda prefere arriscar pouco e oferecer mais do mesmo. Muitos shopping centers vão pelo mesmo caminho, com um mix de lojas pouco diferenciado, eventos padronizados e sorteios previsíveis. Kjell Nordstrom e Jonas Ridderstrale, no seu provocativo livro ‘Funky Business’, de 1999, definiram com extrema crueza a estratégia ainda dominante nos tempos atuais: “A sociedade do excesso tem um excesso de empresas similares, que empregam pessoas similares, de formação similar, com ideias similares, que produzem coisas similares, por preços similares e de qualidade similar”. Em resumo: os consumidores querem cada vez mais. E as empresas entregam cada vez menos. Essa história não tem como acabar bem, concorda?
Não há dúvida. A sociedade do excesso é mesmo composta por um mosaico de múltiplos e estranhos personagens. O que nos une a todos é a vontade de experimentar o que a vida tem de melhor. E as marcas que corram atrás.

quarta-feira, 14 de novembro de 2018

Vai ter Natal! Cinco dicas para aquecer as vendas no fim de ano

A notícia é quente e vem de fonte segura: este ano vai ter Natal, apesar dos alertas apocalípticos dos pessimistas de plantão. Aliás, os consumidores estão até um pouco mais otimistas do que em tempos idos. Quem garante é a já tradicional pesquisa CNDL/SPC (Confederação Nacional dos Dirigentes Lojistas) feita para medir a intenção de compra de presentes natalinos por parte dos brasileiros.
Para começo de conversa, 72% dos entrevistados garantiram que sim, comprarão presentes no fim de ano. Considerando apenas os consumidores AB, que predominam em muitos shopping centers nacionais, esse índice sobe para 83%. Há ainda 19% de indecisos, dentre os quais alguns ainda podem sucumbir às vitrines decoradas e ao irresistível clima de Natal. Outra notícia boa para o varejo é que não devem prevalecer as lembrancinhas: 27% dos entrevistados pretendem gastar mais do que em 2017, 30% vão gastar o mesmo e somente 22% reduzirão os gastos.
Dito isso, seguem 5 dicas de como fazer vendas gordas nesse Natal.
  1. Não pare, não pare, não pare! Você tem ideia de quantos presentes, em média, os brasileiros comprarão neste Natal? Não? Então anota aí: 4,4 regalos. Nas classes A e B esse número chega a 5,1. Por isso, não devemos nos resignar em vender um presente apenas, quando os clientes têm tantos outros por comprar. Outra dica: o primeiro presente é para as crianças, o segundo para o marido ou esposa, o terceiro para a mãe. Em resumo, não deixe a cliente sair com um presente apenas da loja, combinado?
  1. O auto presente. Depois que o cliente terminar a compra de um presente para alguém, olhe bem nos olhos dele (ou dela) e mande na lata – ‘vamos agora escolher o seu presente’? A chance de dar certo é grande. Afinal, 54% dos brasileiros pretendem comprar um presente para si mesmos neste Natal. As mulheres puxam esse índice para cima: 59% delas tem a intenção de se presentear. Detalhe: o valor do auto presente será, em geral, 45% maior do que o preço médio dos demais. Olha o tamanho da oportunidade!
  1. Prepare seus argumentos, a pechincha é inevitável. A pesquisa CNDL/SPC mostrou que 56% dos consumidores acreditam que os presentes estão mais caros este ano, em comparação com o ano passado. Provavelmente, muitos dos que pensam assim ainda nem olharam os valores com atenção, mas não tem jeito – essa é a nova realidade. Os clientes acostumaram-se a entrar nas lojas de mãos dadas com o tal japonês, o ‘Takaro’. Tem mais: 67% dos consumidores afirmam que decidirão o local de compra com base em preço e 59% darão preferência às lojas com ofertas e promoções. Mas não se deixe enganar pelos números. O mesmo estudo aponta que o principal fator na escolha do presente será a qualidade, seguido aí sim pelo preço. Em resumo, preço baixo todos querem, mas sem abrir mão da qualidade.
  1. Pesquisa lá e cá. Com tanta ênfase dada aos preços e barganhas, nada mais natural que 85% dos entrevistados pelo CNDL pretendam pesquisar antes de decidir onde comprar. A principal fonte dessa pesquisa, claro, será a internet, onde 67% dos brasileiros deverão comparar preços e produtos. Isso significa que os clientes entrarão nas lojas munidos de um bom arsenal de informações. Seria, obviamente, um equívoco entrar nessa batalha despreparado, não acha? Portanto, faça também o seu dever de casa. Visite os seus principais concorrentes, procure saber quais produtos eles vão oferecer, quais as características desses itens, o preço médio que devem praticar e as formas de pagamento. Assim, você terá melhores argumentos para contornar as objeções dos consumidores.
  1. O computador não sabe sorrir (ainda). Os varejistas que operam tanto no e-commerce quanto no varejo físico conseguem oferecer uma experiência omnichannel ao cliente, que pode, por exemplo, pesquisar online e comprar na loja. Ou vice-versa. Acredite, essa é uma tremenda vantagem. O estudo CNDL/SPC, ao contrário do que ocorreu no ano passado, mostrou que há, em 2018, mais pessoas dispostas a comprar presentes de Natal pela web do que em shopping centers ou lojas de rua. Para você ter ideia, 40% dos entrevistados darão preferência às compras online contra os 34% que resolverão a vida no shopping. Nas classes A e B a diferença a favor do e-commerce é ainda maior: 54% a 42%. Por isso, se o seu negócio for exclusivamente de tijolo e cimento, é bom caprichar no atendimento, treinar a equipe para oferecer uma experiência impecável e ter na ponta da língua as vantagens de se comprar numa loja, tais como, não sofrer sustos com prazo de entrega e, principalmente, contar com ajuda na hora de escolher os presentes, algo muito valorizado pelos brasileiros. Ah, um sorriso sincero e amigo também ajuda bastante, já que os computadores não aprenderam a fazer isso. Ainda.
Além disso tudo, há ainda a magia do Natal. Os brasileiros estão entre os que mais valorizam essa data mágica e o ritual da troca de presentes. Os shoppings decorados e as mensagens emocionantes que as marcas divulgam nessa época, também ajudam a criar um clima favorável no final do ano.
Por isso, leia e releia esse texto. Se você for varejista e fizer tudo direitinho, Papai Noel vai te presentear com boas vendas no Natal. Pode acreditar.

Nota:
A equipe da GS&Malls faz palestras de Natal, para orientar e motivar lojistas de shopping centers, com conteúdo semelhante ao desse texto. Se quiser saber mais, escreva para comercial@gsmalls.com.br

Por que os shopping centers precisam investir em vendas online?

O Grupo Iguatemi anunciou, na semana passada, o lançamento da sua plataforma de vendas online, chamada 365 Iguatemi. O nome já entrega a estratégia: estar disponível para o cliente 24 horas por dia, 365 dias por ano. Antes dele, CCP e JHSF já haviam feito movimento semelhante e outras importantes administradoras de shopping centers estão na fila.
Afinal de contas, por que tantos shoppings estão surfando nessa onda?
A resposta é muito simples – porque não podem estar ausentes, correndo o risco de se distanciarem dos seus clientes, cada dia mais conectados e acostumados a ver seus desejos atendidos prontamente, a qualquer hora e lugar.
É preciso entender que, para muita gente, físico e digital são duas faces da mesma moeda, não dá para pensar em uma coisa separada da outra. E isso vale para consumo de conteúdo, contratação de serviços e, claro, compras. Sabendo disso, os principais varejistas nacionais estão acelerando providências para oferecer aos seus clientes experiências que integrem o online e o offline. Esta semana mesmo, a Riachuelo divulgou novas iniciativas para ampliar a digitalização de suas lojas físicas, incluindo vendas pela internet e ponto para retirada de produtos comprados virtualmente.
Para não ficar para trás, mesmo sabendo das dificuldades relacionadas à logística e o baixo retorno financeiro, grandes grupos de shopping centers decidiram apostar em marketplaces virtuais, que funcionariam como plataforma de vendas, mas também como instrumento de marketing.
Enfrentar de frente a concorrência do e-commerce também é um objetivo, claro.
Vale lembrar que cerca de 27 milhões de brasileiros fizeram alguma compra online nos primeiros seis meses deste ano e o crescimento no faturamento do varejo virtual por aqui foi de 23,6% no semestre, segundo dados do Ebit. Para efeito de comparação, as vendas no varejo tradicional, medidas pelo IBGE, cresceram 4,1% no mesmo período. Ainda de acordo com o Ebit, dentre as principais categorias, em volume de pedidos, estão itens de saúde, cosméticos e perfumaria, moda e acessórios, casa e decoração, eletrodomésticos, telefonia e celulares, artigos esportivos e de lazer. Todos bem representativos no mix dos shoppings brasileiros.
Entrar de cabeça no universo das vendas online, no entanto, exige investimentos relevantes, que nem todos os grupos de shopping centers podem ou querem assumir neste momento. Por isso, outras iniciativas, em especial relacionadas à delivery e retirada de produtos comprados online, pipocam aqui e ali. O Shopping Mueller, em Curitiba, por exemplo, fez uma parceria com o James, empresa de delivery, para entrega em domicílio ou escritórios de produtos de suas lojas. E o Shopping Itajaí, do Grupo Tacla, fechou aliança com o Pegaki para retirada no shopping de produtos comprados na web.
Explorar o imenso potencial do seu espaço físico para oferecer experiências incríveis para os clientes é a maior vocação dos shopping centers. Alguns de seus varejistas deverão usar as lojas como centros de distribuição de produtos comprados pela web, onde os consumidores também poderão comprar itens adicionais (‘shoppable distribution centers’). Outros preferirão utilizar a loja como um espaço agradável, projetado para vender o conceito da marca, com funcionários mais preocupados em orientar o cliente em suas escolhas do que em bater metas de vendas (‘shoppable billboards’). Haverá ainda aqueles que combinarão os dois caminhos. Uma coisa, no entanto, é certa: as vendas online farão parte da realidade dos shopping centers em todo o mundo.’
As maiores empresas nacionais do setor já entenderam isso e estão dispostas a fazer o necessário para não serem meras coadjuvantes nesse processo.

A queda da Sears é bom ou mau negócio para os shopping centers?

Eles começaram vendendo basicamente um único produto, mas diante do conservadorismo do varejo e vislumbrando as oportunidades de mercado, em pouco tempo tornaram-se praticamente uma empresa que vendia de tudo. Com a vantagem de que os clientes podiam encomendar os produtos de qualquer lugar e recebê-los, em pouco tempo, na própria residência. Já poderosos, decidiram diversificar e começaram a operar lojas físicas, com sucesso. Como consequência, tornaram-se os maiores varejistas do mundo.
Você acha que eu estou falando da Amazon? Nada disso. Eu acabei de descrever parte da história da Sears, uma companhia centenária, que essa semana pediu concordata e pode estar vivendo seus últimos momentos.
Há cerca de 130 anos, Richard Sears, meio por acaso, começou a vender relógios e, em seguida, joias. Com esforço e dedicação, construiu um império baseado nas vendas por catálogo. Na década de 20, a Sears passou também a operar lojas. A expansão das lojas de departamento no mercado americano aconteceu principalmente no pós-guerra, ancorando os shopping centers nos subúrbios. Na década de 60, a Sears era considerada a maior empresa varejista do mundo. Em 1984, acredite, ela lançou o Prodigy, portal online pré-internet, que naquele tempo já oferecia e-mail, notícias, jogos e compras. No e-commerce a Sears entrou em 2000, apenas oito meses depois da Amazon.
Com tudo isso, como foi possível para a Sears chegar ao fundo do poço?
Em primeiro lugar, ela cometeu um erro comum entre os poderosos: confiou demais na própria força e acabou sofrendo a mesma consequência que havia imposto a muitos concorrentes nos tempos de glória: perdeu relevância. Seu pior algoz não foi o e-commerce, mas empresas como Best Buy, Home Depot, Lowe’s e, principalmente, Walmart. Na década de 90, ela ainda tentou reposicionar-se com uma campanha memorável para vender semi-duráveis: ‘Come to the soft side of Sears’ (em português algo como ‘venha para o lado mole da Sears’). A crise de 2008, porém, afetou violentamente a saúde da empresa, assim como toda a economia americana. A diferença é que a Sears nunca se recuperou dela. As tentativas para revitalizar uma marca tão forte não surtiram efeito e algumas decisões equivocadas acabaram levando a empresa a uma situação insustentável. As perdas apenas no ano passado chegaram a US$ 2,2 bilhões e a dívida total hoje passa de US$ 5 bilhões.
É natural que a mídia faça um paralelo entre a queda da Sears e o momento dos shopping centers nos Estados Unidos. Afinal, a marca ainda ancora muitos centros comerciais, embora seu poder de atrair clientes seja hoje apenas uma sombra do que foi no passado. Pode estar certo de que não faltarão matérias sobre o apocalipse do varejo e a morte dos shopping centers, requentadas a partir do gancho proporcionado pelo triste destino que parece aguardar a Sears.
De fato, alguns shoppings decadentes podem mesmo sofrer com mais esse enorme espaço vago no mall – vale lembrar que uma loja Sears ocupa em média 12 mil m2. No entanto, especialistas em real estate calculam que os alugueis que bons shoppings conseguirão cobrar de novos inquilinos com a satelização das lojas Sears podem até triplicar em comparação com o que é arrecadado agora. Isso sem falar nos ganhos com o aumento da atratividade que novas operações, mais ajustadas ao gosto dos consumidores, podem trazer para os empreendimentos.
Penso, no entanto, que a maior contribuição que a derrocada da Sears pode oferecer para a indústria de shopping centers, tanto a de lá quanto a de cá, será mostrar que a reinvenção deve ser permanente, que o sucesso de ontem não garante a sobrevivência no futuro, e que o varejo hoje é algo dramaticamente diferente do que foi no passado. Em outras palavras, o futuro é hoje à noite. Esteja preparado.

segunda-feira, 15 de outubro de 2018

Shopping Centers: Placemaking é o nome do jogo

São seis da tarde de uma segunda-feira, as lojas do shopping recebem poucos clientes e o mall aparentemente está vazio. No entanto, na área de recreação, localizada no centro da praça de alimentação, crianças brincam com monitoras, sob o olhar atento dos pais. Nos cafés, o movimento também é razoável. Mas é na zona Gourmet que este shopping center fervilha, com restaurantes cheios e poucos lugares vagos nas mesas do terraço aberto, voltado para um belo jardim. Parte dos frequentadores desse terraço é de empregados das empresas localizadas nas duas torres comerciais erguidas ao lado do mall.
Situações parecidas com essa acontecem frequentemente em shoppings de norte a sul do Brasil e refletem uma nova realidade: a vocação desses espaços mudou um bocado desde que surgiram no país, 50 anos atrás. Os templos de consumo viraram locais de convivência onde faz-se de tudo – até compras.
Vale lembrar que o fenômeno não ocorre exclusivamente por aqui. Também nos Estados Unidos, berço do shopping center moderno, as pessoas estão usando esses locais para trabalhar, divertir-se, fazer exercícios, marcar consultas médicas, encontrar amigos, comer ou morar. Tudo junto e misturado. Neste novo cenário, a ordem para atrair fluxo é multiplicar as motivações de visita, criando um polo de alta atratividade.
A expressão que o segmento de shopping center começa a adotar mais intensamente para definir essa estratégia, que envolve desde investir forte em eventos até promover mudanças no tenant mix, incluindo lojistas orientados para serviço e experiências, é ‘placemaking’. A ordem é atrair as pessoas e fazê-las ficar mais tempo no mall. A beleza dessa ideia é que quanto mais gente aparece, mais outras pessoas vão também querer estar ali, para verem e serem vistas em um local concorrido.
Você pode estar perguntando-se: afinal de contas, atrair fluxo e fazer as pessoas passarem mais tempo no mall tem sido há muito tempo a principal tarefa da área de marketing dos shoppings. Qual a novidade? Bem, para começo de conversa, é preciso assumir que um crescente número de clientes irá ao shopping não pelas compras, e sim, para divertir-se, socializar ou simplesmente passar momentos agradáveis. Isso afetará a maneira como serão desenhadas e conduzidas as estratégias de tenant mix, eventos e conversão.
Bom exemplo da mudança em curso no mix de lojas é a previsão da GGP, uma das mais importantes empresas de shoppings dos Estados Unidos, de que apenas 25% (em ABL) das negociações para futuras locações serão para lojas de vestuário. Em 2015, esse índice era 50%. Ao mesmo tempo, operações de comida, que concentravam 11% das negociações, devem dobrar para 22%. Mas não pense na antiga praça de alimentação de anos atrás. Novidades, como os Food Halls e locais que oferecem melhor experiência, como restaurantes, casual dining e fast casual, estão pipocando por toda a parte pela capacidade de atrair pessoas em busca de socialização e diversão. Academias, clínicas de estética, consultórios médicos, universidades, cursos de inglês e espaços de co-working são outras operações também capazes de ajudar a construir o conceito de placemaking.
Ao mesmo tempo, os eventos devem ser pensados de uma maneira diferente, tendo em vista diversos segmentos que, juntos, compõem o público frequentador do novo shopping center: donos de cães (que são por eles tratados como filhos), pais de crianças pequenas, amantes de motocicletas, defensores da natureza, esportistas e por aí vai. Para cada um deles deve haver uma atração relevante, capaz de fazer com que se animem a sair de casa em direção ao shopping.
A estratégia de placemaking exige ainda que o ambiente favoreça o alongamento da permanência do cliente, proporcionando conforto e conveniência. Lounges agradáveis, com tomadas para carregar celulares, bom paisagismo, cafés, mesas para trabalho ou estudo, banheiros com nível de hotéis 5 estrelas são algumas das características que devem marcar os novos centros. Shoppings americanos que passam por revitalizações, como, por exemplo, o Westfield Century City, em Los Angeles, tem investido fortemente nestes diferenciais.
Com tudo isso, como ficam as vendas nas lojas tradicionais? Estimular os varejistas a também promover experiências e envolvê-los nos eventos será essencial, bem como investir em novas formas de conversão, tais como ações dirigidas a setores específicos e cuponagem virtual. Tudo com o objetivo de turbinar compras não planejadas.
Por tudo isso, fique certo: placemaking não é apenas um conceito que está na moda. A arte e ciência de criar lugares onde as pessoas queiram estar e encontrar outras é simplesmente a chave para a transição dos shopping centers na direção do seu futuro.

A febre dos ‘museus’ interativos confirma: investir em experiência é um caminho sem volta

Uma pequena fila na calçada, formada por crianças e seus pais, esperava pacientemente a vez de entrar na imensa loja instalada na Rua Spring, na região do Soho, em Nova Iorque. Uma jovem, vestida com macacão verde, controlava o acesso para a próxima sessão e entretinha os convidados. Perguntei a ela se eu podia apenas tirar uma foto do hall de entrada e ela concordou (apesar da cara de reprovação do sisudo segurança de terno preto, que destoava completamente naquele ambiente colorido). Lá dentro, aguardando a ordem para entrar, havia outro animado grupo de pessoas, acompanhado por monitores com macacões de cores diversas. Fiz a imagem e fui embora, pensando que uma atração como a Color Factory faria um baita sucesso em qualquer shopping do Brasil.
A febre dos museus interativos e itinerantes começou com o ‘Museum of Ice Cream’ (Museu do Sorvete, em português), que ocupou por 45 dias uma loja pop-up no Meatpacking District, também em Nova Iorque, dois anos atrás. Maryellis Bunn, uma menina de 26 anos, foi a idealizadora do espaço que, apesar de tomar emprestado o nome de museu, é, na verdade, um parque cenográfico com cerca de 16 instalações, onde as pessoas gastam em geral uma hora e meia para nadar em uma piscina cheia de sorvete de plástico granulado, brincar em um balanço no formato de um sanduíche de sorvete ou em uma gangorra no formato de uma colher de sorvete e, principalmente, tirar muitas fotos nos ambientes altamente instagramáveis. Vale destacar que um dos segredos deste modelo é a divulgação feita pelos próprios usuários em suas redes sociais. Natural.
Afinal, Maryellis desenhou a atração tendo em mente a sua geração, os millennials, que, todo mundo sabe, são incapazes de resistir à tentação das selfies em cenários cuidadosamente planejados para esta finalidade. Detalhe: o Museum of Ice Cream (ou MOIC, para os íntimos) vendeu todos os tickets (custavam 29 dólares na época) durante o período no Meatpacking, faturando, apenas em ingressos, cerca de US$ 6 milhões, fora as verbas de patrocínio de marcas como American Express e Tinder. Juntamente com seu sócio, Manish Vora, que esteve na NRF deste ano falando sobre o MOIC, Maryellis tem levado os cenários do seu museu do sorvete para outras cidades americanas e planeja abrir uma instalação permanente, no próximo ano, na Big Apple.
Todo esse sucesso gerou rapidamente filhotes, assumidamente inspirados no Museum of Ice Cream. Além da Color Factory, onde adultos e crianças podem brincar e se fartar de tirar fotos em espaços coloridos e divertidos, há o Candytopia, que já esteve no Santa Monica Place, shopping da Macerich em Los Angeles, e se parece com um imenso jogo de Candyland da vida real. Existem ainda atrações mais adultas, como a Mansion Rosé, que ocupa, atualmente, um espaço na 5ª Avenida, e é dedicado ao universo do vinho rosé, e a Dream Machine, com suas instalações psicodélicas, que esteve até o mês passado no Brooklin, em Nova Iorque. Mês que vem deve inaugurar por lá o Museu da Pizza. Em geral, os ingressos para essas atrações custam algo em torno de 38 dólares.
O segredo desses espaços é proporcionar experiências e entretenimento, explorando ainda os conceitos de novidade e efemeridade. Tudo muito em sintonia com o gosto da garotada de hoje. Por isso mesmo, a indústria de shopping centers deveria olhar para esse modelo com bastante atenção. Não duvido que, assim como aconteceu com as piscinas de bolinhas gigantes, tenhamos em breve alguma versão tropicalizada dos museus interativos e itinerantes, que tanto encantam os americanos, rodando nossos shoppings, do Oiapoque ao Chuí. No entanto, este fenômeno pode servir de inspiração e reflexão sobre um ponto ainda mais relevante: o comportamento dos novos consumidores, que parecem mais dispostos a gastar dinheiro para viver bons momentos do que para acumular objetos.
No passado, dizia-se que os três fatores críticos para o sucesso de um shopping eram localização, localização e localização. Hoje, ao que tudo indica, o sucesso depende de experiências, experiências e experiências. 
Investir na arquitetura e construção dessas experiências será essencial para a perenidade dos shopping centers.