segunda-feira, 15 de outubro de 2018

Shopping Centers: Placemaking é o nome do jogo

São seis da tarde de uma segunda-feira, as lojas do shopping recebem poucos clientes e o mall aparentemente está vazio. No entanto, na área de recreação, localizada no centro da praça de alimentação, crianças brincam com monitoras, sob o olhar atento dos pais. Nos cafés, o movimento também é razoável. Mas é na zona Gourmet que este shopping center fervilha, com restaurantes cheios e poucos lugares vagos nas mesas do terraço aberto, voltado para um belo jardim. Parte dos frequentadores desse terraço é de empregados das empresas localizadas nas duas torres comerciais erguidas ao lado do mall.
Situações parecidas com essa acontecem frequentemente em shoppings de norte a sul do Brasil e refletem uma nova realidade: a vocação desses espaços mudou um bocado desde que surgiram no país, 50 anos atrás. Os templos de consumo viraram locais de convivência onde faz-se de tudo – até compras.
Vale lembrar que o fenômeno não ocorre exclusivamente por aqui. Também nos Estados Unidos, berço do shopping center moderno, as pessoas estão usando esses locais para trabalhar, divertir-se, fazer exercícios, marcar consultas médicas, encontrar amigos, comer ou morar. Tudo junto e misturado. Neste novo cenário, a ordem para atrair fluxo é multiplicar as motivações de visita, criando um polo de alta atratividade.
A expressão que o segmento de shopping center começa a adotar mais intensamente para definir essa estratégia, que envolve desde investir forte em eventos até promover mudanças no tenant mix, incluindo lojistas orientados para serviço e experiências, é ‘placemaking’. A ordem é atrair as pessoas e fazê-las ficar mais tempo no mall. A beleza dessa ideia é que quanto mais gente aparece, mais outras pessoas vão também querer estar ali, para verem e serem vistas em um local concorrido.
Você pode estar perguntando-se: afinal de contas, atrair fluxo e fazer as pessoas passarem mais tempo no mall tem sido há muito tempo a principal tarefa da área de marketing dos shoppings. Qual a novidade? Bem, para começo de conversa, é preciso assumir que um crescente número de clientes irá ao shopping não pelas compras, e sim, para divertir-se, socializar ou simplesmente passar momentos agradáveis. Isso afetará a maneira como serão desenhadas e conduzidas as estratégias de tenant mix, eventos e conversão.
Bom exemplo da mudança em curso no mix de lojas é a previsão da GGP, uma das mais importantes empresas de shoppings dos Estados Unidos, de que apenas 25% (em ABL) das negociações para futuras locações serão para lojas de vestuário. Em 2015, esse índice era 50%. Ao mesmo tempo, operações de comida, que concentravam 11% das negociações, devem dobrar para 22%. Mas não pense na antiga praça de alimentação de anos atrás. Novidades, como os Food Halls e locais que oferecem melhor experiência, como restaurantes, casual dining e fast casual, estão pipocando por toda a parte pela capacidade de atrair pessoas em busca de socialização e diversão. Academias, clínicas de estética, consultórios médicos, universidades, cursos de inglês e espaços de co-working são outras operações também capazes de ajudar a construir o conceito de placemaking.
Ao mesmo tempo, os eventos devem ser pensados de uma maneira diferente, tendo em vista diversos segmentos que, juntos, compõem o público frequentador do novo shopping center: donos de cães (que são por eles tratados como filhos), pais de crianças pequenas, amantes de motocicletas, defensores da natureza, esportistas e por aí vai. Para cada um deles deve haver uma atração relevante, capaz de fazer com que se animem a sair de casa em direção ao shopping.
A estratégia de placemaking exige ainda que o ambiente favoreça o alongamento da permanência do cliente, proporcionando conforto e conveniência. Lounges agradáveis, com tomadas para carregar celulares, bom paisagismo, cafés, mesas para trabalho ou estudo, banheiros com nível de hotéis 5 estrelas são algumas das características que devem marcar os novos centros. Shoppings americanos que passam por revitalizações, como, por exemplo, o Westfield Century City, em Los Angeles, tem investido fortemente nestes diferenciais.
Com tudo isso, como ficam as vendas nas lojas tradicionais? Estimular os varejistas a também promover experiências e envolvê-los nos eventos será essencial, bem como investir em novas formas de conversão, tais como ações dirigidas a setores específicos e cuponagem virtual. Tudo com o objetivo de turbinar compras não planejadas.
Por tudo isso, fique certo: placemaking não é apenas um conceito que está na moda. A arte e ciência de criar lugares onde as pessoas queiram estar e encontrar outras é simplesmente a chave para a transição dos shopping centers na direção do seu futuro.

A febre dos ‘museus’ interativos confirma: investir em experiência é um caminho sem volta

Uma pequena fila na calçada, formada por crianças e seus pais, esperava pacientemente a vez de entrar na imensa loja instalada na Rua Spring, na região do Soho, em Nova Iorque. Uma jovem, vestida com macacão verde, controlava o acesso para a próxima sessão e entretinha os convidados. Perguntei a ela se eu podia apenas tirar uma foto do hall de entrada e ela concordou (apesar da cara de reprovação do sisudo segurança de terno preto, que destoava completamente naquele ambiente colorido). Lá dentro, aguardando a ordem para entrar, havia outro animado grupo de pessoas, acompanhado por monitores com macacões de cores diversas. Fiz a imagem e fui embora, pensando que uma atração como a Color Factory faria um baita sucesso em qualquer shopping do Brasil.
A febre dos museus interativos e itinerantes começou com o ‘Museum of Ice Cream’ (Museu do Sorvete, em português), que ocupou por 45 dias uma loja pop-up no Meatpacking District, também em Nova Iorque, dois anos atrás. Maryellis Bunn, uma menina de 26 anos, foi a idealizadora do espaço que, apesar de tomar emprestado o nome de museu, é, na verdade, um parque cenográfico com cerca de 16 instalações, onde as pessoas gastam em geral uma hora e meia para nadar em uma piscina cheia de sorvete de plástico granulado, brincar em um balanço no formato de um sanduíche de sorvete ou em uma gangorra no formato de uma colher de sorvete e, principalmente, tirar muitas fotos nos ambientes altamente instagramáveis. Vale destacar que um dos segredos deste modelo é a divulgação feita pelos próprios usuários em suas redes sociais. Natural.
Afinal, Maryellis desenhou a atração tendo em mente a sua geração, os millennials, que, todo mundo sabe, são incapazes de resistir à tentação das selfies em cenários cuidadosamente planejados para esta finalidade. Detalhe: o Museum of Ice Cream (ou MOIC, para os íntimos) vendeu todos os tickets (custavam 29 dólares na época) durante o período no Meatpacking, faturando, apenas em ingressos, cerca de US$ 6 milhões, fora as verbas de patrocínio de marcas como American Express e Tinder. Juntamente com seu sócio, Manish Vora, que esteve na NRF deste ano falando sobre o MOIC, Maryellis tem levado os cenários do seu museu do sorvete para outras cidades americanas e planeja abrir uma instalação permanente, no próximo ano, na Big Apple.
Todo esse sucesso gerou rapidamente filhotes, assumidamente inspirados no Museum of Ice Cream. Além da Color Factory, onde adultos e crianças podem brincar e se fartar de tirar fotos em espaços coloridos e divertidos, há o Candytopia, que já esteve no Santa Monica Place, shopping da Macerich em Los Angeles, e se parece com um imenso jogo de Candyland da vida real. Existem ainda atrações mais adultas, como a Mansion Rosé, que ocupa, atualmente, um espaço na 5ª Avenida, e é dedicado ao universo do vinho rosé, e a Dream Machine, com suas instalações psicodélicas, que esteve até o mês passado no Brooklin, em Nova Iorque. Mês que vem deve inaugurar por lá o Museu da Pizza. Em geral, os ingressos para essas atrações custam algo em torno de 38 dólares.
O segredo desses espaços é proporcionar experiências e entretenimento, explorando ainda os conceitos de novidade e efemeridade. Tudo muito em sintonia com o gosto da garotada de hoje. Por isso mesmo, a indústria de shopping centers deveria olhar para esse modelo com bastante atenção. Não duvido que, assim como aconteceu com as piscinas de bolinhas gigantes, tenhamos em breve alguma versão tropicalizada dos museus interativos e itinerantes, que tanto encantam os americanos, rodando nossos shoppings, do Oiapoque ao Chuí. No entanto, este fenômeno pode servir de inspiração e reflexão sobre um ponto ainda mais relevante: o comportamento dos novos consumidores, que parecem mais dispostos a gastar dinheiro para viver bons momentos do que para acumular objetos.
No passado, dizia-se que os três fatores críticos para o sucesso de um shopping eram localização, localização e localização. Hoje, ao que tudo indica, o sucesso depende de experiências, experiências e experiências. 
Investir na arquitetura e construção dessas experiências será essencial para a perenidade dos shopping centers.

Novas relações entre shoppings e lojistas: a fórmula do ganha-ganha

“Eu queria que vocês soubessem que vocês mudaram a nossa história. A história da nossa empresa e, principalmente, a história das nossas vidas. Eu me reinventei como pessoa, eu me reinventei como profissional. Não tenho como agradecer a vocês”. 
Quem disse isso, de forma sincera e espontânea, foi Danielle Mendes, da Animasom, rede carioca de casas de festas infantis. O agradecimento foi dirigido aos executivos da brMalls, durante o encerramento da primeira edição do brMalls Partners, programa desenvolvido pela maior companhia de shopping centers do país, em conjunto com a Endeavor.
Você pode achar incomum ouvir elogios de varejistas a empresas de shopping centers. E é mesmo. Mas outros empresários que participaram do programa fazem coro com Danielle. Durante o LATAM Retail Show, o maior evento de varejo da América Latina, que aconteceu semana passada, em São Paulo, os representantes da Tasty Salad, Singular Pharma e da Laces foram unânimes em reconhecer a importância dos ensinamentos obtidos por meio dos encontros, treinamentos e mentoria de profissionais experientes, durante o ano em que fizeram parte do projeto. “Até agora a gente abria lojas. Só depois do brMalls Partners podemos dizer que temos um projeto de expansão da empresa”, afirmou Patrícia Lion, da Tasty, durante o painel sobre ‘as novas relações entre shoppings e lojistas’, dentro do LATAM.
Essa relação entre lojistas e shopping centers tem sido marcada, ao longo dos anos, mais por conflitos do que por colaboração. Em boa parte, isso decorre da natureza imobiliária que norteou o surgimento dos shoppings por aqui e colocou em cantos opostos proprietários, preocupados em elevar seus ganhos, e inquilinos, que lutam para garantir melhores condições comerciais e viabilizar seus negócios.
No entanto, a profunda transformação que afeta o varejo em todo o mundo tem levado algumas empresas, mais antenadas com as novidades, a repensar a conveniência desse antagonismo. Afinal, a sobrevivência de shoppings e varejistas passa necessariamente pela oferta de lojas físicas capazes de oferecer produtos e serviços ajustados às novas demandas dos exigentes consumidores modernos.
Consciente da necessidade de apoiar o desenvolvimento e expansão de lojistas com potencial para atender a esses clientes, a brMalls decidiu reinvestir parte do seu resultado no brMalls Partners, que recebeu inscrições de 300 varejistas nacionais e entrevistou 30 deles para, no final, selecionar os 15 que fizeram parte do primeiro ano do programa. Os resultados foram animadores: o crescimento no faturamento desses varejistas foi superior a 30%. E muitos partiram para abrir mais lojas, não necessariamente em empreendimentos da brMalls (o regulamento não faz nenhuma exigência nesse sentido).
Durante esse painel no LATAM Retail Show fizemos uma enquete com a plateia, perguntando quem eles achavam que devia fomentar o desenvolvimento de novos varejistas: se o Governo Federal, entidades de classe, shopping centers, os próprios varejistas, nenhum deles ou todos eles. A maioria escolheu a opção ‘todos’, o que faz muito sentido. Shoppings e varejo estão no mesmo barco, e juntos são capazes de gerar riqueza e empregos. Se mais redes de shopping centers e mais varejistas unirem forças para multiplicar a quantidade de marcas estruturadas e adaptadas ao novo mercado de consumo, todos ganham. E a imagem do ‘relacionamento gangorra’, onde para alguém estar no topo outro precisa estar no chão, pode ser aposentada de vez.

quarta-feira, 15 de agosto de 2018

A onda do coworking começa a invadir os shopping centers lá fora (por enquanto)

O sociólogo americano Ray Oldenburg desenvolveu, em 1991, a tese do terceiro lugar, posteriormente utilizada por Howard Schultz como base para a estratégia de expansão da rede de cafeterias Starbucks. Em linhas gerais, Oldenburg afirmou que o ‘primeiro lugar’ é a nossa casa e o ‘segundo lugar’ o ambiente de trabalho. Já o ‘terceiro lugar’ seriam espaços públicos, destinados a hospedar os essenciais encontros informais dos membros de uma comunidade. 

Tendo em vista que grandes cidades tiveram reduzida sua capacidade de receber em seus parques, praias ou mesmo calçadas esses encontros, por conta de fatores como insegurança, clima e ausência de estrutura (como vagas de estacionamento ou banheiros), os espaços privados passaram a exercer a função. Bares, restaurantes, cafés, clubes e shopping centers fariam parte da lista dos novos ‘terceiros lugares’.

No entanto, nesses novos tempos, onde as definições tradicionais costumam ser constantemente desafiadas, a clara divisão entre os três lugares de Oldenburg começa a embaralhar-se. Um bom exemplo dessa confusão é a crescente quantidade de profissionais que passaram a trabalhar em casa ou em espaços conhecidos como coworking. Somente nos Estados Unidos, estima-se que cerca de 43% da população economicamente ativa trabalhe remotamente pelo menos alguma parte do tempo. 

O coworking é mais um filhote da economia compartilhada e parece ter vindo para ficar. Em todo o mundo, Brasil inclusive, espalham-se unidades desses locais modernos, onde pessoas de variadas profissões locam mesas ou salas por tempo determinado, muitas vezes criando um ecossistema de apoio mútuo. A novidade é que esses espaços estão começando a invadir terrenos antes dedicados exclusivamente ao consumo, lazer e serviços. Estou falando, obviamente, dos shopping centers. 

Nos Estados Unidos, onde a forte redução na quantidade de lojas gerou amplos espaços vacantes nos shoppings, os coworkings naturalmente entraram na mira das principais administradoras. A Macerich, por exemplo, uma das maiores empresas americanas de shopping centers, anunciou na semana passada um acordo com a Industrious, provedor de espaços de trabalho, que vai operar locais de coworking em diversos empreendimentos. 

Para os shopping centers, as vantagens de investir em coworking vão além do preenchimento de lojas vagas. Eles garantem também um tráfego diário adicional de pessoas durante todo o período de funcionamento, além de impulsionar serviços como alimentação. Não é à toa que um estudo recente, divulgado pela JLL, previu que a área destinada a locais de coworking em shoppings crescerá a uma taxa anual de 25% nos próximos cinco anos. 

Hoje, ainda segundo o estudo da JLL, há diferentes tipos de coworking. O mais comum é o que reúne uma mescla de trabalhadores remotos de empresas, empreendedores e criativos. No entanto, há também locais que oferecem adicionalmente mentoria e serviços para o desenvolvimento de novos negócios, equipamentos específicos para profissionais da economia criativa e até os que funcionam como incubadores de empresas varejistas, incluindo ainda espaço para exposição ou demonstração dos produtos desses comerciantes para os frequentadores do shopping. 

No Brasil, ainda são muito poucos os espaços de coworking em shopping centers. Aqui e ali registram-se no máximo espaços temporários, de uso gratuito, para que estudantes e profissionais possam trabalhar, fazer reuniões ou pequenos trabalhos. À medida que o shopping for adquirindo novas funções, a tendência é que esse cenário mude. Afinal, com a integração de varejo, lazer, alimentação, serviço, residências, hotéis, universidades, centros médicos, escritórios e locais de coworking, o shopping center tem todas as condições de virar a teoria de Ray Oldenburg de cabeça para baixo e reunir, em um só local, o primeiro, o segundo e o terceiro lugar. 


Luiz Alberto Marinho é sócio-diretor da GS&MALLS, empresa de consultoria especializada em shopping centers. Para saber mais sobre seu trabalho visite o site gsmalls.com.br ou envie um email para marinho@gsmalls.com.br.

quarta-feira, 8 de agosto de 2018

Multipolarização: como explorar Valor, Diferenciação e Solução como diferenciais estratégicos

Especialistas definiram o cenário atual do varejo, marcado pelo fechamento de lojas, fuga de clientes e crescimento do e-commerce, como o ‘Retail Apocalypse’. Eles estão enganados. Este não é o final do mundo para o varejo, como pode parecer, mas o limiar de uma nova era de prosperidade para o setor. No entanto, uma coisa é certa – estamos vivendo a Revolução do Varejo. 
De fato, a multiplicação das ofertas, a fragmentação dos canais de venda e o volume de informação disponível para todos, consolidou a transferência de poder para a mão dos consumidores. Customer centricity é hoje obrigação. Isso significa deixar de fazer o cliente querer coisas e passar a fazer coisas que o cliente quer. Mas, afinal, o que o cliente quer? 
Os desejos dos consumidores têm se dividido ultimamente entre dois extremos. De um lado estão os clientes que buscam preços baixos, crédito, acesso, sem abrir mão de qualidade. De outro encontramos aqueles que buscam nas lojas prazer, relaxamento, engajamento. Marcas que ignoram esse movimento de polarização formam o pelotão do varejo neutro, literal, óbvio, funcional e utilitário. Esse grupo, por flertar perigosamente com a irrelevância, pode ser o mais vulnerável à onda revolucionária que varre os mercados e sacode também o varejo, 
Destes dois, o polo do Valor é o que apresenta crescimento mais veloz no cenário global, por conta do aumento da parcela de consumidores que querem ‘mais por menos’. Estudo feito pela Forrester em diversos países, inclusive Brasil, mostrou que preço é o principal fator de decisão na escolha do local de compras em categorias tão diversas como supermercados e moda, para citar apenas algumas. Não é à toa que a maioria das mais de 3.200 lojas previstas para abrir este ano, nos Estados Unidos, esteja orientada para Valor. 
Trader Joe’s é um excelente exemplo de varejo orientado a Valor. A rede de supermercados, originária da Califórnia, possui mais de 460 lojas espalhadas pelos Estados Unidos e fatura aproximadamente USD 16 bilhões ao ano, com uma venda por m2 duas vezes maior que as doWhole Foods,rede recém adquirida pela Amazon.A fórmula do sucesso é oferecer produtos exclusivos, de altíssima qualidade, com preços entre 20% a 50% menores que os da concorrência, além de um ótimo atendimento ao cliente. Para isso a empresa aposta nas marcas próprias, que representam cerca de 90% dos 4.000 SKUs disponibilizados nas suas lojas. Esses produtos são encomendados pelo Trader Joe’s a indústrias parceiras e é essa verticalização e desintermediação que possibilita margens melhores e custos significativamente menores. Também contribui para a redução de custos o menor tamanho das lojas em relação aos concorrentes, sortimento assertivo, localizações menos concorridas e um time altamente produtivo.
No outro lado está o polo da Diferenciação, que aproxima-se do conceito de luxo para encontrar respostas únicas para clientes dispostos a pagar mais por produtos e serviços que atendem seus desejos. Estas lojas são acolhedoras, com equipes mais preocupadas em orientar e servir os clientes do que em vender, e oferecem experiências – muitas experiências. 
A Bvlgari, que representa bem o varejo orientado para a Diferenciação, tem uma de suas flagships em Nova Iorque desde 1989. Esta loja passou por uma ampla reforma que durou 18 meses e foi reinaugurada ao público no final de 2017. Seus 400 m2 distribuídos em dois pisos, com ambientação luxuosa revestida de mármore italiano e móveis importados do mesmo país, transportam instantaneamente o cliente para a Itália.A marca, que vende itens de luxo de altíssimo valor agregado, entende que para converter o cliente é preciso entregar uma experiência de compra inesquecível e criar uma forte conexão emocional com ele, uma vez que a ampla maioria das pessoas que entra na loja não sabe o que está buscando. É preciso contar a história da marca, do artesão e da peça que está sendo mostrada. “Jewlery are not made to sell, but to tell”, ou em uma tradução livre, “jóias não são feitas para serem vendidas, mas sim contadas”, é um dos mantras dos executivos da Bvlgari.
Diferenciação também é o que procura cada vez mais a indústria, ao abrir lojas, que funcionam como canais de mídia e experimentação, em um importante e crescente movimento que chamamos de BGR – Brands Going Retail (Marcas indo ao Varejo). Exemplos não faltam, a começar pela Apple, passando por Sonos, Ray-Ban e Crayola. 
Como se a complexidade de mercado não fosse suficiente, um terceiro polo começa a despontar e ganhar força, configurando o cenário da Multipolarização. É o polo da Solução. Theodore Levitt já dizia na década de 70 que as pessoas não compram furadeiras simplesmente, mas meios de obter um furo na parede. O ritmo alucinante da vida moderna acentua a busca por soluções, impulsionando setores como o de alimentação, beleza e conveniência, entre outros.  
A Multipolarização também pode orientar estratégias de expansão de negócios de marcas e varejos. Algumas tem apostado em agregar prestígio a produtos antes comoditizados - pense em Nespresso, Havaianas, Haagen Dazs. Outras tem trilhado o caminho inverso, do acesso, desenvolvendo submarcas para alcançar um universo mais amplo de consumidores, como é o exemplo da Nordstrom Rack e 365 by Whole Foods. Há ainda as que incorporam a oferta de serviços pagos, como MAC, Best Buy, e a portuguesa Worten. 
Pensando em centros comerciais, a Multipolarização também explica o crescimento dos Strip Malls (Solução) e Shopping Outlets (Valor), ao lado dos shopping centers tradicionais (Diferenciação). 
Certo é que a transformação do varejo exige que as marcas adotem um posicionamento preciso. Não estar em lado algum é seguramente a pior decisão. Escolha o seu e viva plenamente os novos tempos da Revolução do Varejo. 
Luiz Alberto Marinho é Sócio-Diretor da GS&Malls, empresa especializada em soluções para shopping centers. Quer saber mais sobre a GS&Malls? Visite nosso site: http://gsmalls.com.br

quarta-feira, 1 de agosto de 2018

Pop-Up 2.0: a loja que é eterna enquanto dura

Quando você ouve a expressão ‘loja pop-up’, o que vem à sua mente?  Para o pessoal de shopping center, pop-ups são geralmente operações temporárias, trazidas para ocupar o lugar de uma loja que não conseguiu ser alugada. Nesse sentido, seria um paliativo. No entanto, as pop-ups estão começando a ser vistas com outros olhos - inclusive pelos shoppings. 

As profundas transformações no varejo, que levaram ao fechamento de uma grande quantidade de lojas físicas recentemente, impulsionaram obviamente o Pop-Up Retail em todo o mundo. Afinal, para o dono do imóvel, é melhor ter um aluguel temporário do que nenhum. Hoje, porém, há outros fatores que também alimentam o boom que esse negócio vive nos últimos anos. Os consumidores andam ávidos por novidades, varejistas nativos digitais querem testar seus conceitos no mundo físico sem assumir muitos riscos, as marcas de consumo precisam aproximar-se diretamente dos seus clientes, cidadãos conscientes valorizam os pequenos e pouco capitalizados produtores locais, todo mundo quer viver novas experiências. Por tudo isso, incríveis lojas pop-up, bem diferentes dos espaços feios e entulhados de produtos do passado, pipocam todos os dias nos quatro cantos do planeta, operadas por varejistas, produtores ou fabricantes que aproveitam o momento para expandir, testar conceitos, gerar engajamento ou simplesmente aventurar-se no comércio sem correr tantos perigos.

A onda tem sido bem explorada não apenas por grandes varejistas, como Ikea e Bulgari, por exemplo, como também pelas ameaçadas lojas de departamento nos Estados Unidos. A Nordstrom criou um programa chamado Pop-In que abriga, em lojas selecionadas, espaços temporários de marcas como Nike, TopShop, Aesop e ainda varejistas que até pouco tempo atrás tinham presença restrita à web, como Allbirds, Everlane e Casper. Já a Macy’s escolheu outro caminho e desenvolveu uma espécie de marketplace físico. No ‘The Market at Macy’s’, a tradicional loja americana utiliza o conceito de ‘Retail as a Service’, ou seja, oferece toda a estrutura de exposição e venda para produtores e varejistas que quiserem ocupar um pedaço da sua loja. A Macy’s cobra apenas um fee por esse serviço – 100% das receitas das vendas dos produtos vão para a empresa que alugou o espaço.

As lojas temporárias também têm sido muito usadas pelo povo de marketing de grandes empresas. A Unilever desenvolveu uma sorveteria transada para promover sua linha Magnum em diversas cidades, incluindo São Paulo. Charmin montou banheiros espetaculares na Times Square, para atender à multidão que participava da festa de réveillon em Nova Iorque, abastecidos com seu papel higiênico, claro. Snapchat abriu uma loja no Soho, onde instalou vending machines para comercializar seus óculos Spectacles, equipados com câmeras. A lista de iniciativas bacanas como essas, feitas para aproximar as marcas de seus consumidores finais, é interminável. 

Os shopping centers, lá fora, perceberam também a oportunidade. A Simon, maior empresa de shoppings dos Estados Unidos, lançou no Roosevelt Field, em Long Island, ‘The Edit’, uma loja para abrigar pequenas operações pop-up. No final do ano passado, a GGP fez teste semelhante, no Water Tower Place, em Chicago, com a loja IRL (In Real Life). A Macerich, outra importante administradora americana de malls, criou um programa chamado Pop-Up EXP, plataforma para oferecer micro lojas temporárias para novos varejistas. Em Toronto, no Canadá, o Yorkdale Shopping Centre investiu no projeto CONCEPT, uma loja permanente com cerca de 350 metros quadrados, ocupada por diferentes lojas pop-up. No Brasil, ainda são raras iniciativas como essas.

O filósofo polonês Zygmunt Bauman criou, no final dos anos 90, o conceito da Modernidade Líquida, para definir um tempo quando tudo é fluido, as mudanças acontecem rapidamente e nada é feito para durar. Tudo indica que viveremos as consequências desses Tempos Líquidos de Bauman também no que diz respeito ao mix de lojas nos shopping centers. Há quem afirme que estamos testemunhando o início de um processo semelhante ao do Airbnb no setor de shoppings, onde parte do espaço comercial será locado por temporada, por varejistas ou marcas interessadas em determinado público, durante um período específico. Talvez haja um pouco de exagero nessa previsão. Mas que o modelo atual vai evoluir bastante nos próximos anos, disso não tenho dúvida. Quem viver, verá. 


Luiz Alberto Marinho é Sócio-Diretor da GS&Malls, empresa especializada em soluções para shopping centers. Quer saber mais sobre a GS&Malls? Visite nosso site: http://gsmalls.com.br



quarta-feira, 18 de julho de 2018

As ideias que os shoppings precisam guardar nas caixinhas do passado, do presente e do futuro


A Blockbuster fechou duas das suas últimas lojas na semana passada. Elas ficavam no Alaska. Com isso, resta hoje uma única locadora operando, na cidade de Bent, no Oregon. Para quem não sabe do que estou falando, a Blockbuster foi um gigante que dominou o negócio de locação de filmes, chegando a contar com mais de 4.800 lojas, apenas nos Estados Unidos. Mas não soube reagir à chegada de um novo concorrente, que começou enviando DVDs para a casa das pessoas e logo passou a distribuir os filmes por streaming. O nome deste concorrente? Netflix. 

O rápido e impressionante declínio da Blockbuster não pode ser esquecido. É uma mensagem poderosa sobre os perigos que corremos em tempos tão voláteis. Assim como o exemplo da Kodak, que não conseguiu sobreviver à avalanche digital que tornou obsoletas suas tecnologias. Não são poucos os segmentos que vivem o seu ‘Momento Kodak’. Pense na indústria automobilística, agências publicitárias, redes de exibição de cinema, varejo e os shopping centers. 

O exercício de repensar o negócio dos shopping centers é complexo, mas também estimulante. Assim como outros setores, os shoppings estão vivendo uma fase de transição, quando as coisas já não são como eram, mas ainda não estão do jeito como vão ficar. Ou seja, estamos reescrevendo a história. Muita gente, porém, acredita que essa tarefa está relacionada apenas com a antevisão do futuro. Não compreendem que, se não abandonarmos vícios tradicionais e não tivermos coragem para implantar novas ideias desde já, pode ser que esse futuro nunca chegue.

Quando discutimos o futuro dos shoppings com nossos clientes, costumamos visitar a metodologia do indiano Vijay Govindarajan, que criou a ‘solução das três caixas’. Se você ainda não conhece, aí vai um resumo bem simplificado: segundo o Professor Govindarajan, para implementar processos de inovação nas empresas devemos utilizar as caixinhas do passado, do presente e do futuro. A tese é inspirada nos três deuses do Hinduísmo. Shiva é o deus da destruição, Vishnu é o deus da preservação e Brahma o deus da criação. A solução das três caixas defende que devemos destruir ideias que nos prendem ao passado, preservar as que potencializam o presente e desenvolver as que podem guiar-nos na direção do futuro.  

Interessante, não? 

Na caixinha do Passado, reunimos todas as ideias que um dia ajudaram a impulsionar o nosso negócio, mas que hoje já não funcionam como antes. Pense no shopping como um centro exclusivamente de compras, na ausência de diálogo com os lojistas e na gestão desintegrada das áreas de marketing, comercial, operações e administrativa. Bons exemplos de conceitos que poderiam ir direto para a caixa do Passado.

Na caixinha do Presente, colocamos as ideias que devemos agregar de imediato para elevar eficiência e resultados. Novas operações no tenant mix, baseadas em alimentação, serviços e lazer, integração entre o mundo físico e o universo digital e a busca por novas fontes de receitas, são algumas iniciativas que caberiam bem na caixa do Presente. 

Já a caixinha do Futuro abrigará iniciativas que devem ser testadas agora para compreendermos melhor para onde caminha a indústria dos shoppings, tais como o relacionamento personalizado com cada cliente, a reprodução da dinâmica de ofertas customizadas do e-commerce no espaço do shopping e a monetização do fluxo qualificado de consumidores, em benefício de campanhas de ativação das marcas.

À primeira vista pode parecer simples encher a caixinha do Passado. No entanto, essa tem se revelado uma das etapas mais difíceis. Afinal, como dizia John Keynes, “a dificuldade não reside tanto em ter novas ideias e sim em escapar das antigas”. Do mesmo modo, as ideias que o Presente necessita frequentemente são atribuídas à caixa do Futuro, numa clara demonstração de que sempre que possível tentamos adiar o inadiável. Já as iniciativas do Futuro esbarram na nossa aversão ao desconhecido e na falta de estímulo para imaginar novas realidades. 

Em resumo, muita gente boa segue acreditando que o Futuro a Deus pertence. Pode até ser verdade. Mas, por via das dúvidas, que tal começar a construir esse futuro hoje mesmo? Sugestão: reúna seu time e peça para cada um depositar três ideias em cada uma das caixinhas do Passado, Presente e Futuro. Depois discutam sobre essas ideias pelo tempo que puderem. Além de tudo, eu garanto, vai ser divertido.